部屬培訓要訣

第1章
積極地培訓部屬定能給企業(yè)帶來好運
1未來的挑戰(zhàn)
競爭獲勝的必要條件
未來的挑戰(zhàn)
挑戰(zhàn)呼喚高技能的員工隊伍
采取行動,迎接挑戰(zhàn)
2培訓環(huán)境與培訓的關系
培訓環(huán)境的含義
培訓環(huán)境特點
培訓環(huán)境的分類
培訓環(huán)境影響培訓活動
培訓應適應培訓環(huán)境
培訓對培訓環(huán)境具有反作用
3培訓和發(fā)展的意義
培訓和發(fā)展給“任務”帶來了益處
培訓和發(fā)展給團體帶來好處
培訓和發(fā)展給個人帶來好處
4為變化而培訓
顯著而又意義深遠的變化
變化帶來的新問題
適應變化的最好方式：培訓
變化對培訓的挑戰(zhàn)
變化對管理的挑戰(zhàn)
變化對人力資源的挑戰(zhàn)
第2章
企業(yè)部屬培訓過程
1企業(yè)的培訓需求
企業(yè)培訓現狀不符合企業(yè)經濟發(fā)展的要求
企業(yè)培訓應遵循的三項基本原則
2企業(yè)的培訓需求評價
企業(yè)培訓需求評價的作用
企業(yè)培訓需求的內容
3培訓程序
進行需求預測
制定培訓計劃
實施培訓計劃
4企業(yè)的培訓評估
增加培訓投入
培訓投資效益
常見的三種評估方法
第3章
企業(yè)部屬培訓模式
1系統(tǒng)型模式
系統(tǒng)型模式的五個階段
系統(tǒng)型模式的衍變
系統(tǒng)型模式的共性及不足
2過渡型模式
哈利·泰勒對系統(tǒng)型模式的修正
過渡型模式的提出及驗證
過渡型模式的優(yōu)缺點
3“國家培訓獎”模式
”國家培訓獎”模式的提出
在認可系統(tǒng)型模式的基礎上完善
對“國家培訓獎”模式的評價
4咨詢型模式
倍受推崇的模式
咨詢型模式重視顧問
咨詢型模式的弱點
5持續(xù)發(fā)展型模式
注重強化和提高培訓職能
對持續(xù)發(fā)展型模式的質疑
6阿什里德模式
阿什里德模式的三個階段
阿什里德模式各階段的特點
阿什里德模式的意義
7學習型組織模式
端正對”學習型組織”的認識
“學習型組織”模式的形成
“學習型組織”的五項原則
眾多學者對“學習型組織”的觀點
8開發(fā)新的模式
關于是否需要培訓模式的兩種觀點
開發(fā)新的模式
如何使培訓模式達到最佳效果
模式的完善
第4章
企業(yè)部屬在職培訓的方法
1調查部屬的現狀
2分析必須培訓的要素
3制作工作項目一覽表
4找出部屬個人必須受訓的項目
5決定教學內容
6決定培訓部屬的步驟
7決定培訓部屬的培訓者
8制作培訓記錄卡與報告書
9決定責任分配
10制作培訓計劃書
第5章
選擇最有效的培訓者
1培訓者能力的構成要素

2‘培訓者特征
3培訓者角色定位
4培訓者風格
5培訓者角色
6組織文化
7組織需求
8培訓的目的
9整體效益
10培訓者的生存
11對培訓的態(tài)度
第6章
提高部屬的企業(yè)意識
1企業(yè)意識的概念
似是而非的企業(yè)意識下的五種行為類型
什么是企業(yè)意識
職業(yè)意識與企業(yè)意識
2企業(yè)存在的理由與意義
企業(yè)的意義
教育的機會
3如何提高企業(yè)意識
讓部屬了解企業(yè)的傳統(tǒng)與現狀
提供團體所需的情報
提供才目關.具體的情報
提供目前的實際資料
使部屬明確自身職務與工作單位的關系
4對部屬進行準則.規(guī)章制度的教育
準則.規(guī)章制度的意義
教育的方法
第7章
培訓能夠擔當重任的部屬
1讓部屬明確自己的任務與角色
讓部屬了解工作流程
明確部屬的立場
告知部屬應做的工作
2逐步向部屬交付工作任務
敢于對部屬委以重任
鼓勵部屬正確對待失敗
引導部屬敢于向工作挑戰(zhàn)
3讓部屬自行確定目標與計劃
企業(yè)中的等待指示族
讓部屬確定自身的目標
建立計劃的方法
4引導部屬充分發(fā)揮能力
引導部屬正確接受指示
有效率地分派工作
啟發(fā)部屬思考
5要求部屬書寫工作日記
6鼓勵部屬對工作堅持到底
鞭策部屬
引導部屬堅持到底
協助部屬完成工作
7不要隨意給部屬提供幫助或進行干預
把握協助的時機
盡量避免干預
8督促部屬充分了解現場
現場正是利潤的來源
重視現場
現場是情報的寶庫
9部屬報告的重要性
不要在交付工作后便置之不理
要求部屬主動自發(fā)地提出報告
使部屬勤于報告
10讓部屬負起應負的責任
讓部屬了解自己的責任是什么
讓部屬負起應負責任
第8章
培訓富于工作熱情的部屬
1激勵部屬積極參與
首先要承認部屬的存在
在要求部屬參加過程中給予教導
2當部屬出現錯誤時應給予有效的責備
不要誤解責備的意義
該責備時就責備
注意使用正確的責備方法
3及時.恰當地褒獎部屬的良好表現
通過褒獎增加部屬的自信
真誠的褒獎是不可或缺的
褒獎時的準備
4引導部屬投入自己的工作
培養(yǎng)部屬獨立自主的個性
使部屬能正確評價自己的工作
5激發(fā)部屬的競爭心
激發(fā)部屬的競爭意識
對部屬的能力予以肯定并提出期望
與部屬的欲望實現相結合
6對部屬付與動機使其產生工作意愿
付與動機的重要性
對部屬個人付與動機
對團體付與動機
7凡事不要一開始就加以否定
性急易造成損失
給部屬充分說明與辯解的機會
消除部屬的自卑感
8教導部屬勇敢面對失敗
將失敗作為培育的材料
不要受困于眼前的失敗
失敗是成功之母
9將部屬的成績在待遇上得以體現
肯定部屬的才智
以數字計算部屬的成果與努力
積極為部屬請功
10盡早培育部屬獨立工作
拋開對部屬的過分保護
培養(yǎng)部屬的獨立性
培養(yǎng)繼承人
第9章
集中培訓企業(yè)推銷人員
1剖析推銷職業(yè)
推銷是一種實踐性技能
不同的行為可導致成功或失敗
推銷過程中的刺激與反應
2銷售培訓策略的制定與培訓的實施
銷售培訓策略的制定
集中培訓的作用
銷售培訓的內容及步驟
進行集中培訓時應注意的事項
培訓方法
第10章
企業(yè)部屬培訓計劃的評估
培訓評估計劃的執(zhí)行
培訓計劃的目的
培訓評估目標的選擇
確定培訓評估者
規(guī)范化評估過程的作用
2培訓計劃評估的七種類型
基于學習分級模式的評估
改進的學習層次模式的評估
在培訓層次上的評估
對受訓者反應的評估
對知識層次的評估
對受訓者工作表現的評估
對組織效益層次的評估
3培訓計劃評估的其他問題
另外的評估問題
感覺的測量和客觀資料的測量
4總結
第11章
西方企業(yè)部屬培訓概況
1英國企業(yè)部屬培訓
英國企業(yè)部屬培訓的歷史發(fā)展
英國企業(yè)部屬培訓的類型
英國企業(yè)部屬培訓的途徑
2美國企業(yè)部屬培訓
美國企業(yè)部屬培訓的歷史發(fā)展
美國企業(yè)部屬培訓的方式
3德國企業(yè)部屬培訓
德國企業(yè)部屬培訓的歷史發(fā)展
德國雙元制企業(yè)部屬培訓體制
4法國企業(yè)部屬培訓
法國企業(yè)部屬培訓的歷史發(fā)展
法國企業(yè)部屬培訓的類型
5日本企業(yè)部屬培訓
日本企業(yè)部屬培訓的歷史發(fā)展
日本企業(yè)部屬培訓的類型
第12章
建立學習型組織
1學習型組織的含義及作用
學習型組織的含義
學習型組織植根于學習機制
協同作用
發(fā)揮潛能
2學習型組織模式
學習性團隊
固有組織模式
學習循環(huán)理論基礎上的模型
3運用學習型組織改變企業(yè)文化
全面質量管理
交流和改變企業(yè)文化
4學習型組織的特點
新的培訓方式：崗位學習
學習也是一種創(chuàng)新
5培訓術語
第13章
企業(yè)部屬培訓的案例分析
美國通用電氣公司獨具特色的人才選拔與培訓
英國凱斯通閥門公司的部屬培訓
英國米切爾·費希爾美發(fā)發(fā)廊的部屬培訓
員工對我們來說是一種巨大的財富
英國摩爾·洛奇療養(yǎng)所的員工培訓
英國普羅賽斯商務解決方案公司的員工培訓
沒有優(yōu)秀的員工就沒有成功的公司
——英國格倫加諾克服裝公司的員工培訓
IBM(中國)公司的自助餐式培訓
SAI中國控股公司的培訓嘗試
一汽集團公司啟動跨世紀的人才開發(fā)工程
國防科工委搶占人才制高點
零售業(yè)的銷售服務培訓——道吉體育的銷售服務培訓
寶鋼員工培訓的經驗
青島海爾集團的培訓
快而好快餐公司的員工培訓
青春化妝品公司關于部屬培訓的爭議
企業(yè)培訓是否賠了錢又折兵
中國企業(yè)部屬培訓之路的探索
——從某E集團的部屬培訓談起
附錄
公司部屬培訓制度(供參考)
公司部屬培訓協議書
部屬自我開發(fā)培訓審批表
公司新進人員禮儀培訓總結表
部屬禮儀規(guī)范(暨培訓要點)
國際禮儀