發(fā)現(xiàn)戴明：最具傳奇性企管大師的主張與實(shí)踐

引論
質(zhì)量管理之父
美國重新發(fā)現(xiàn)戴明
日本發(fā)現(xiàn)戴明
中國能否發(fā)現(xiàn)戴明
第一章 認(rèn)識傳奇式人物戴明
一 戴明傳奇的一生
二 現(xiàn)代質(zhì)量管理之父
第二章 成長與求學(xué)
一 西部的童年歲月
二 好學(xué)不倦, 品學(xué)兼優(yōu)
三 踏上職業(yè)生涯
四 統(tǒng)計(jì)控制方法首戰(zhàn)告捷
第三章 人生的轉(zhuǎn)折從日本開始
一 響應(yīng)盟軍最高指揮部的征召
二 悲天憫人的戴明博土
三 了解并融入日本文化
第四章 日本經(jīng)濟(jì)的救世主
一 科工聯(lián)合會(huì)發(fā)起自救運(yùn)動(dòng)
二 向日本經(jīng)濟(jì)核心人物面授機(jī)宜
三 戴明式變革席卷日本
四 達(dá)至榮譽(yù)的顛峰
五 日本企業(yè)界對戴明知恩圖報(bào)
六 戴明獎(jiǎng)：日本企業(yè)爭相競逐的大獎(jiǎng)
[案例研究一] 關(guān)西電力角逐戴明獎(jiǎng)
[案例研究二] 日本鋼鐵的全面改造
[案例研究三] 豐田式生產(chǎn)體系
[最新視角] 質(zhì)量功能拓展 QFD 法
第五章 美國人的深刻反思
一 美國人不再是贏家
二 默默無聞的戴明
三 戴明橫空出世
四 美國需要戴明
[案例研究一] 福特汽車在陣痛中轉(zhuǎn)軌
[案例研究二] 杰克·韋爾奇在通用掀起六 質(zhì)量風(fēng)暴
[最新視角一] 六 質(zhì)量管理法
[最新視角二] 黑腰帶計(jì)劃
[最新視角三] 全面質(zhì)量管理模型
第六章 四日研討會(huì)
一 研討會(huì)轟動(dòng)一時(shí)
二 獨(dú)具匠心的戴明流程圖
三 正本清源談改善
四 縱觀紅珠寓言的流程
五 探求紅珠寓言的奧秘
六 親身體驗(yàn)漏斗實(shí)驗(yàn)
七 有序的過程改善
[實(shí)驗(yàn)記錄] 漏斗實(shí)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)圖表
[最新視角一] 質(zhì)管圈
[最新視角二] 零缺陷管理法
第七章 戴明十四要點(diǎn) 上
一 創(chuàng)造一致目的
二 采用新理念
三 停止依靠大量檢驗(yàn)
四 經(jīng)常永續(xù)地改善系統(tǒng)
五 廢除以價(jià)格作為采購標(biāo)準(zhǔn)
六 建立培訓(xùn)制度
七 以領(lǐng)導(dǎo)方式達(dá)成工作要求
第八章 戴明十四要點(diǎn) 下
一 排除恐懼
二 遠(yuǎn)離數(shù)字配額
三 打破部門障礙
四 避免對員工喊口號或說教
五 讓員工都享有以工作為榮的權(quán)利
六 實(shí)施有活力的培訓(xùn)與自我改進(jìn)計(jì)劃
七 采取行動(dòng), 完成轉(zhuǎn)型
第九章 七大致命絕癥及障礙
一 絕癥之一：缺乏恒久目標(biāo)
二 絕癥之二：重視短期利潤
三 絕癥之三：實(shí)施績效考核
四 絕癥之四：管理層流動(dòng)頻繁
五 絕癥之五：依賴數(shù)字經(jīng)營公司
六 絕癥之六：產(chǎn)生巨額醫(yī)療開支
七 絕癥之七：法務(wù)費(fèi)用過高
八 企業(yè)面臨的各種障礙
第十章 擴(kuò)張型的知識體系
一 轉(zhuǎn)型的知識準(zhǔn)備
二 風(fēng)物長宜放眼量
三 競爭的歧途
四 關(guān)注變異
五 七龍戲珠--圖表為王
六 知識的理論升華
七 領(lǐng)導(dǎo)者的心理學(xué)
[最新視角一] 損失函數(shù)的妙用
[最新視角二] 顧客滿意 CS 戰(zhàn)略
[最新視角三] ISO質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系
第十一章 我們學(xué)到了什么
一 風(fēng)起云涌的全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)
二 戴明管理方法精要
三 海爾永遠(yuǎn)追求最高
四 海信質(zhì)量管理創(chuàng)新箴言
五 中國企業(yè)的未來之路
參考書目