西方銀行新成本案例：銀行實施作業(yè)成本制度的案例和誤區(qū)

第1章
實施作業(yè)成本制度：起步階段的誤區(qū)
引言
誤區(qū)1
誤區(qū)2
誤區(qū)3
誤區(qū)4
誤區(qū)5
我們得不到高級管理層的支持
那么, 請再說—遍我們?yōu)槭裁匆@么做
三種成本觀 這是什么意思
會計部門又在改變成本分攤方法了
我們以后再向員工解釋——
看情況而定吧
誤區(qū)6我們可以不花一分錢就完成這個項目
誤區(qū)7我們不需要培訓(xùn)——這又不是腦部手術(shù)
誤區(qū)8這全是顧問的錯
誤區(qū)9我們不需要內(nèi)部專家
誤區(qū)10這與其他計劃沒有聯(lián)系
第2章
實施作業(yè)成本制度：試驗階段的誤區(qū)
引言
誤區(qū)11試驗 我們不需要試驗
誤區(qū)12這事很費力氣
誤區(qū)13這事簡單不過
誤區(qū)14你給一項作業(yè)起個什么名字
誤區(qū)15那項作業(yè)不能花那么多錢
誤區(qū)16我們沒那樣保存數(shù)據(jù)
誤區(qū)17我看, 那錢是1962年花出去的
誤區(qū)18這個軟件是誰挑的
誤區(qū)19誰需要項目管理
誤區(qū)20做夢也想不到要花這么長時間
第3章
實施作業(yè)成本制度：正式運行階段的誤區(qū)引言
誤區(qū)21我有點兒恐懼, 可是我沒意識到
誤區(qū)22我們都有點恐懼, 但誰也沒意識到
誤區(qū)23等一等——這把長期以來的信念都搞亂
誤區(qū)24環(huán)境, 由不得你來決定
誤區(qū)25噢, 對了！要根據(jù)數(shù)據(jù)做點兒事情
誤區(qū)26這是誰寫的報告 怎么跟法律文件一
樣難懂
誤區(qū)27我們該在兩個月之前收到這份報告才對
誤區(qū)28這些都是間接費用
誤區(qū)29現(xiàn)在挺好的了, 干嗎還要添麻煩呢
誤區(qū)30運行系統(tǒng)得花很多錢
第4章
實施作業(yè)成本制度：對英國大型金融機構(gòu)的調(diào)查
制度介紹
調(diào)查情況
調(diào)查結(jié)果
調(diào)查結(jié)論
第5章
實施作業(yè)成本制度：45例最佳做法總結(jié)
成功實施7條規(guī)則
7條規(guī)則相互關(guān)系
應(yīng)用領(lǐng)域及發(fā)展趨勢
小結(jié)
第6章
作業(yè)成本制度用于產(chǎn)品成本計算：帕克銀行案例
背景介紹
發(fā)起項目
確定數(shù)據(jù)構(gòu)成
收集數(shù)據(jù)
開發(fā)信息系統(tǒng)
編報作業(yè)信息
使用作業(yè)信息
第7章
作業(yè)成本制度用于客戶盈利能力分析：
白金銀行案例
背景介紹
發(fā)起項目
確定數(shù)據(jù)構(gòu)成
收集數(shù)據(jù)
開發(fā)信息系統(tǒng)
編報作業(yè)信息
使用作業(yè)信息
第8章
作業(yè)成本制度用于客戶盈利能力分析：
制造商漢諾威銀行公司案例
背景介紹
以客戶為中心
利潤中心報告
貸款定價模型
客戶盈利能力報告信息系統(tǒng)
目前進展情況
第9章
作業(yè)成本制度用于確定服務(wù)成本和客戶盈利能力：
雷亞爾銀行案例
內(nèi)容提要
背景介紹
遇到的商業(yè)問題
實施作業(yè)成本制度
取得的成果
有關(guān)經(jīng)驗教訓(xùn)
第10章
作業(yè)成本制度用于作業(yè)成本管理：合作銀行案例
合作運動的歷史背景
合作銀行概況
銷售和業(yè)務(wù)重構(gòu)計劃
作業(yè)成本制度與產(chǎn)品決策
作業(yè)成本制度與顧客盈利能力分析
公司費用削減與業(yè)務(wù)流程重組
作業(yè)成本法的前景
第11章
作業(yè)成本制度用于作業(yè)成本管理：
田納西州第一國民銀行案例
ABC：制造業(yè)對銀行業(yè)
修改朋C以適用銀行業(yè)
第12章
作業(yè)成本制度用于作業(yè)成本管理：
明信保險公司案例
案例摘要
公司遇到的問題
公司背景介紹
成本系統(tǒng)的現(xiàn)狀
削減成本的最初嘗試
作業(yè)成本管理的啟動
作業(yè)成本管理的日常運行
建立用戶至上的理念
開發(fā)作業(yè)成本預(yù)算
實施作業(yè)成本管理的成果
公司未來的計劃
案例小結(jié)
第13章
作業(yè)成本制度用于戰(zhàn)略價值管理：北歐銀行案例
背景介紹
發(fā)起項目
確定數(shù)據(jù)構(gòu)成
收集數(shù)據(jù)
開發(fā)信息系統(tǒng)
編報作業(yè)信息
使用作業(yè)信息