目錄
第一章 精干的總部是今后的發(fā)展方向
1 在中間環(huán)節(jié)部門刮起裁員旋風
·廢除部門制，確立決策層成員的分工負責制
·景氣時期增員造成的后果
·因人設事是機構臃腫的原因之一
·“回家待業(yè)”所帶來的沖擊
·要不斷地進行變革
2 機構精干才能決策迅速
·工作面寬利于人才的培養(yǎng)
·沒有部長、考核和預算
·真正做到直接對話
·“弊社是汽車業(yè)界的中小企業(yè)”
·盲目精簡亦成問題
3 實行子公司化以適應市場
·以服務和軟件開發(fā)贏得效益
·對市場反應迅速
·直銷與代銷相結合的營業(yè)戰(zhàn)略
·著力開發(fā)適用于不同行業(yè)的計算機系統(tǒng)
出現了“子公司化過頭了，應盡快停止”的意見
4 建立“精干的總部”的方法
·最重要的作用是確定公司的方向
·使課長成為一線的經營者
·向“精干的總部”轉變的嘗試
第二章 事業(yè)的重組與濃縮式經營
1 規(guī)模小、效率高
·廢除分工制，發(fā)揮“小集團”優(yōu)勢
·改變專業(yè)化的生產方式
·為實現徹底的改革而努力
不采取低價格戰(zhàn)略
2 對決策層動“大手術’
·相繼采取的“休克”療法
·曾有過向重視利潤轉變的機會
簡單的擴大主義是浪費的元兇
3 脫離舊的體制
鋼鐵行業(yè)也在考慮利用交易對象的
品牌組織生產或銷售
·在新建項目和高附加值化的背后
以縮短工作時間為突破口
充分利用現有的經營資源
4 將品種壓縮百分之六十
·減少銷售費用以獲得最佳收益
·商品種類過多
·年交易額不得低于一千萬日元
·削減品種有利于促進物流，減少退貨
·積極開發(fā)精細化工產品
第三章 與銷售額至上主義訣別
1 排除攀比意識
·改革需避免四面出擊
·創(chuàng)造前所未有的新價值
·企業(yè)經營應量力而行
·既“各自獨立”又“和平共處’
2 反復試銷以追求高品質
·以少品種大銷量求最佳經營效率
·率先在大阪周邊試銷
決不生產滯銷商品
3 后發(fā)制人的“拉面王’
·搶先上市的商品欠“火候’
·產品不完善便不投放市場
·不怕公司內部的產品競爭
重視開拓方便店的銷路
4 徹底推行合理化
·多余的錢一分也不能花
以減少零部件種類為先導
·公司領導親自開拓海外市場
·對屬下關懷備至
·對交班后也存擔
心
5 以資產收益率作為評價標準
·以實際赤字決算大幅度削減支出
·對超產企業(yè)下放權限
·嚴格履行標準
第四章 向全球型經營的挑戰(zhàn)
1 日元升值賦予經營改革的機遇
·長此以往出口產業(yè)將無路可走
·轉產海外是決定勝負的關鍵
·當前更要積極地精兵簡政
2 轉移海外
——與保守風氣訣別
·能干的事情什么都干
將債務、投資和機構也移向海外
··加大對定期貨運的投資
向合并企業(yè)的“大鍋飯”意識開刀
3 先從海外籌集器材做起
·以1985年日元升值為契機提高海外進貨比例
·以技術轉讓開發(fā)客戶
·運用新數據庫篩選進貨渠道
4 確立消費地生產體制
·努力培養(yǎng)當地的零部件企業(yè)
墨西哥也加入了競爭對手的行列
·加強在當地的產品設計部門
5 以低成本抵御進口壓力
·比起匯兌損失更難擊敗的是韓國和臺灣
·集團整體一起削減庫存量
·在集團內提倡新產品開發(fā)
·只有十分之一的企業(yè)能夠生存下來
第五章 面向21世紀的經營革新
1 改革永無止境
·三年后的危機早知道
逐年攀升的人事費用
·公司里蔓延大企業(yè)病
2 變化中的日本雇傭體制與企業(yè)組織
·獎勤罰懶，提倡能力主義
·只保留直屬“部長”
·增崗已到最大限度
·掌握企業(yè)命脈的“職員部長”
不再需要“排水管”式的部長
3 美國是個“解雇發(fā)達國家”
·幫助職工再就業(yè)責無旁貸
·精簡效果之低出乎意料
·提供充分的支持是合理的
4 謀求變革的人員流動
·比起變革，安定更重要
·非人道的解雇開始了嗎？
一社主義妨礙人才流動
告別“沒有失業(yè)”的雇傭政策
后記
鄂公網安備 42010302001612號 