組織行為學(xué)案例

序言
編者簡介
編者的話
案例1 阿爾法傳動(dòng)系統(tǒng)（上海）有限公司
阿爾法傳動(dòng)系統(tǒng)（上海）有限公司是一家合資公司，合資方分別為美國伊利諾伊的阿爾法傳動(dòng)系統(tǒng)有限責(zé)任公司（傳動(dòng)系統(tǒng)的大型生產(chǎn)商）和凱利機(jī)械系統(tǒng)公司（中國最大的助動(dòng)車和摩托車傳動(dòng)系統(tǒng)的生產(chǎn)商），該公司投入數(shù)百萬美元設(shè)備，以期獲得一份重要的合同。阿爾法傳動(dòng)系統(tǒng)（上海）有限公司的總經(jīng)理已經(jīng)作出決定：在下一輪與三玉公司的談判中，雙方關(guān)系要么取得重大進(jìn)展，要么斷絕。三玉公司是中國生產(chǎn)助動(dòng)車的大廠商，也是阿爾法傳動(dòng)系統(tǒng)（上海）有限公司希望發(fā)展成為自己最大客戶的公司。該案例圍繞影響談判過程的阿爾法公司高層管理人員的觀點(diǎn)、戰(zhàn)略和假設(shè)展開，尤其側(cè)重于他們的經(jīng)驗(yàn)和文化對他們溝通模式的影響。
案例2 國際建筑設(shè)備公司—危機(jī)管理戰(zhàn)略（A）
國際建筑設(shè)備公司是一家在100多個(gè)國家中開展業(yè)務(wù)的大型國際聯(lián)合體，它的地區(qū)人力資源經(jīng)理正面臨一個(gè)艱難的決策：要把他們的高層管理人員從一個(gè)政治動(dòng)蕩的國家中撤離出來。尤其值得一提的是：公司的外派人員及華裔經(jīng)理人員及其家人正面臨重大的威脅。該人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行公司的政策和計(jì)劃。需要考慮的一些挑戰(zhàn)來自于撤離計(jì)劃的制定和發(fā)動(dòng)。由于公司結(jié)構(gòu)和文化確立的分權(quán)化的決策制定過程以及來自工作現(xiàn)場信息的不一致，導(dǎo)致這些挑戰(zhàn)升級。此外，撤離哪些員工的問題使決策者面臨道德上的困境，尤其是他需要考慮用何種標(biāo)準(zhǔn)—級別、民族、任期，來為員工和（或）他們的家人提供支持，以及提供什么支持。
案例3 歐洲迪斯尼：后記
該案例介紹歐洲迪斯尼在啟動(dòng)后所經(jīng)歷的財(cái)務(wù)狀況和問題，以作為哈佛商學(xué)院案例“歐洲迪斯尼的最初100天”的后續(xù)案例。
案例4 保健設(shè)備公司：經(jīng)營在韓國
保健設(shè)備公司的執(zhí)行董事對其公司的領(lǐng)導(dǎo)狀況日益擔(dān)心。擔(dān)心的原因在于：全資子公司的總裁在公司的起步階段發(fā)揮了重要作用，但是，自那以后，該總裁的行為越來越有問題，以至于對子公司的業(yè)務(wù)起到了破壞作用。因此，有必要為他制定一套領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展計(jì)劃，否則就解雇他。
案例5 英特爾在中國
在英特爾一個(gè)十幾億美元的半導(dǎo)體生產(chǎn)分部，新任的分部領(lǐng)導(dǎo)面臨組織和溝通方面的問題。該經(jīng)理的一項(xiàng)決策導(dǎo)致一名員工鬧情緒，引起部門內(nèi)部的潛在沖突。對于這位經(jīng)理而言，雖然出身在中國，但是在西方受教育并獲得了西方的大量經(jīng)驗(yàn)，因而被其員工視為外派人員并因此產(chǎn)生了跨文化的問題。該經(jīng)理還必須考慮組織文化對員工行為的影響。
案例6 海澤爾頓國際咨詢公司
海澤爾頓是一家咨詢工程公司，正在參與在亞洲的一個(gè)公路施工項(xiàng)目，該項(xiàng)目正面臨困境。該公司以咨詢公司的身份與地方政府的公路部門合作，實(shí)際施工由政府部門來執(zhí)行。公司需要解決的問題包括：技術(shù)問題、預(yù)算過程、目標(biāo)分歧和跨文化關(guān)系。參與項(xiàng)目2年來，245公里的公路項(xiàng)目只有17公里處于在建中。該案例為下一案例“國際項(xiàng)目經(jīng)理的一天”的公文處理練習(xí)提供了背景資料。
案例7 國際項(xiàng)目經(jīng)理的工作日
這是一個(gè)公文處理練習(xí)。由學(xué)生來擔(dān)任丹·辛普森的角色，辛普森正要代替約翰·安德森擔(dān)任東南亞公路項(xiàng)目的經(jīng)理。該項(xiàng)目的情況已在“海澤爾頓國際咨詢公司”中進(jìn)行了充分的描述?！昂蔂栴D國際咨詢公司”的案例可作為簡介在此案例之前完成。本案例提供了公司的進(jìn)度和基本信息。丹·辛普森需要根據(jù)公文處理練習(xí)的條件作出決策。
案例8 耐克公司：開發(fā)有效的公共關(guān)系戰(zhàn)略
自從媒體的第一篇文章報(bào)道說：“耐克公司在中國和印度尼西亞的分包工廠支付工人微薄的工資，強(qiáng)迫工人長時(shí)間工作以及工人遭受管理人員身體虐待和言語的辱罵”至今已將近十年了。這篇文章為媒體發(fā)動(dòng)攻擊埋下了種子，使耐克公司陷入公共關(guān)系的夢魘當(dāng)中。在經(jīng)歷了三年的創(chuàng)記錄的增長后，由于亞洲的金融危機(jī)和國內(nèi)市場競爭的加劇，耐克公司的收入和市場份額開始下滑。盡管沒有證據(jù)表明消費(fèi)者對耐克公司的負(fù)面印象與公司市場份額和股票的下滑有直接的相關(guān)關(guān)系，但顯然消費(fèi)者的這種負(fù)面印象不利于該公司在這個(gè)競爭激烈的行業(yè)中保持領(lǐng)先地位。通過對耐克公司所遭受的不利公共宣傳和耐克公司高層管理者所表達(dá)的觀點(diǎn)有一個(gè)概覽，讓學(xué)生認(rèn)識到需要制定一個(gè)有效的媒體和消費(fèi)者的宣傳方案及辦法。
案例9 ABB波蘭公司
該案例使學(xué)生有機(jī)會了解組織結(jié)構(gòu)對公司的限制。該種組織結(jié)構(gòu)在世界的其他很多地方為公司帶來了巨大的利益，但是在波蘭（以及其他前經(jīng)濟(jì)互助委員會國家），這種組織結(jié)構(gòu)卻嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展。該案例讓學(xué)生思考：鑒于組織設(shè)計(jì)方面的局限，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行變革，尤其值得考慮的是：是否可以在被改革的組織之外來管理變革過程。
案例10 全球多種產(chǎn)品（智利）公司
鮑勃·湯普森的心情由先前的滿意變?yōu)椴话?。作為湯普森以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)進(jìn)行銷售的方法，“整合解決”并未像預(yù)計(jì)的那樣被接受。看來高層管理人員，即他的管理運(yùn)作委員會建議在局面失控以前停止他的變革。他發(fā)現(xiàn)自己對自己的所作所為發(fā)生了懷疑。但畢竟業(yè)務(wù)進(jìn)展得還不錯(cuò)。在拉丁美洲，該公司過去５年的年銷售增長為15%，在1997年達(dá)到6 000萬美元。在他的高層管理隊(duì)伍不支持他的情況下，他還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)推進(jìn)改革嗎？
案例 11 斯巴應(yīng)用系統(tǒng)公司
公司的總經(jīng)理必須決定怎樣解決一個(gè)項(xiàng)目的超支問題。該項(xiàng)目工作小組在這個(gè)項(xiàng)目上已經(jīng)花了兩年多的時(shí)間。在他們給高層管理人員匯報(bào)項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度的展示會上，該工作小組指出：要滿足合同的要求，需增加100萬美元的支出。他們的初始預(yù)算是350萬美元，其中的250萬美元是由公司提供的。在展示會上，當(dāng)總經(jīng)理向項(xiàng)目小組成員詢問導(dǎo)致項(xiàng)目超支的原因時(shí)，使他感到不可思議的是：該項(xiàng)目小組竟然說不出原因。