人才選聘

第一章選人政策
索尼：人才選聘不斷求新／3
三星：公開選聘制度／5
寶潔：招募應(yīng)屆畢業(yè)生／7
松下：實績主義／9
Oracle：從頂尖大學選拔“運動選手”／11
豐田：不以學閥選人／14
微軟：從全局出發(fā)挑選人才／16
第二章選人標準
微軟：注重創(chuàng)造性和可塑性／21
麥當勞：崇尚務(wù)實與忠誠／24
耐克：選用比自己聰明的人／26
殼牌：選拔“未來老板”／28
摩托羅拉：以品行為考量／3l
松下電器：70分的人才正合適／33
三菱：以功績?nèi)∪耍?5
日本電產(chǎn)：獨特的選才標準／37
戴爾：注重能力考察／39
IBM：好料子的四個標準／41
Oracle：人才的四種特質(zhì)／43
三星：提升高質(zhì)量的人才／45
專題：避過人才招聘的四個陷阱／47
第三章選人程序
英特爾：招聘三步曲／51
寶潔：嚴謹細致的校園招聘／53
美國豐田：招聘的六個階段／55
專題：招聘程序的四個階段／57
第四章選人策略
住友海上保險：樹立活躍的企業(yè)形象／67
微軟：攬才有道／69
Oracle：速戰(zhàn)速決的3分鐘會談／71
家居：迂回戰(zhàn)術(shù)贏得人才／73
戴爾：像對待客戶一樣對待應(yīng)聘者／75
松下：善待應(yīng)聘者／77
寶潔：以親和力感召人才／79
思科：“狩獵”人才／82
福特：真誠優(yōu)于謀略／84
專題一：吸引人才的六個策略／87
專題二：成功選聘的九個優(yōu)勢策略／89
第五章如何從內(nèi)部選拔人才
索尼：內(nèi)部募集制度／93
通用電氣：五級考核甄選優(yōu)秀人才／95
微軟：內(nèi)部晉升選人／97
花旗銀行：起用“毛遂自薦”者／99
寶潔：內(nèi)部提升機制／101
專題一：內(nèi)部選聘的優(yōu)勢與不足／103
專題二：內(nèi)部選聘的四種方法／106
第六章如何從外部招募人才
微軟：聰明人推薦聰明人／11l
IBM：加強與高校的合作／113
沃爾瑪：為企業(yè)補充新血液／115
住友化工：錄用歸國人員／117
思科：“購并”人才／119
通用電氣：外部選人的三個途徑／121
第七章如何選拔CEO
本田：下一任社長要年輕／125
通用電氣：全面了解接班人／127
沃爾瑪：權(quán)力的交接并非一帆風順／129
三星：精心選擇家族企業(yè)的繼承人／131
克萊斯勒：挑選接班人的五個建議／133
施樂：接班人的“策略選擇”程序／135
專題：選擇接班人的八個要點／137
第八章如何選聘管理人員
松下：管理者必須是個要求者／143
通用電氣：不注重學歷和資歷／145
西門子：多渠道物色未來領(lǐng)導(dǎo)人／147
雀巢：未來經(jīng)理的選拔準則／149
伊藤洋華堂：銷售經(jīng)理必備的條件／15l
LG：理想的管理者形象／153
惠普：目標回顧會議／155
康柏：不傷害人才／157
專題：選聘管理人員的步驟159
第九章在中國如何選人
聯(lián)合利華：商業(yè)夏令營／165
IBM：天天招聘／170
強生：綜合測試／172
英特爾：篩選“奔騰型”人才／175
第十章人才甄選面試
索尼：兩種迥然不同的面試／18l
微軟：階梯式面試／183
殼牌：結(jié)構(gòu)化面試／186
摩托羅拉：與應(yīng)聘者形成互動／188
三星：董事長親自主持面談／190
專題一：做好面試必備的九個條件／192
專題二：有效面試的三個要素／194
專題三：繞開面試的六個誤區(qū)／197
專題四：面試時的100個關(guān)鍵問題／199
第十一章如何篩選和測試
聯(lián)合利華：管理游戲測試／207
西門子：簡歷篩選的三個標準／209
日立：公開測試領(lǐng)導(dǎo)能力／21l
松下：不選有才的意志薄弱者／213
豐田：整合篩選測試／215
飛利浦：潛能評估／217
專題一：五種常見的篩選方法／219
專題二：有效篩選的三個標準／223
專題三：五種篩選測驗／226
專題四：測試方案設(shè)計的七個準則／229
第4-二章招募人才的多角度剖析
摩托羅拉：設(shè)立“總裁辦公室”／233
北電網(wǎng)絡(luò)：獨特的招聘制度／235
3M：優(yōu)中選優(yōu)聘用創(chuàng)新者／237
松下：鼓勵員工自我推銷／239
專題：人員招聘的四個備擇方案／241
參考文獻／243
后記／245