21世紀(jì)組織：組織的未來之路

序 
致謝
第１章  通向組織的未來之路  
  使用人才的組織成功戰(zhàn)略    
  人才與知識工人     
    人才制造和打破常規(guī)；知識工人遵守規(guī)則        
    人才創(chuàng)造；知識工人提供支持     
    人才發(fā)起變革；知識工人支持變革     
    人才創(chuàng)新；知識工人學(xué)習(xí)     
    人才指導(dǎo)；知識工人行動     
    人才激勵和鼓舞人們；知識工人接收信息并得到動力     
  人才管理系統(tǒng)（Talent Management System）    
    TMS的好處   
  挑戰(zhàn)性的環(huán)境        
第1部分  21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者  
 第2章  全面了解全球性領(lǐng)導(dǎo)能力  
  全球性領(lǐng)導(dǎo)者的能力     
    全球性組織 
    領(lǐng)導(dǎo)能力的定義    
  全球性領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展     
    傳統(tǒng)、培訓(xùn)、傳播、協(xié)作和旅行        
  新的全球性組織     
    全球性領(lǐng)導(dǎo)能力的最佳實踐        
    依附感     
    樂趣        
    內(nèi)涵        
  軟過程，硬結(jié)果     
 第3章  培養(yǎng)全球性領(lǐng)導(dǎo)者      
  什么是全球性思維？     
  規(guī)劃全球性思維     
  通過人力資源戰(zhàn)略發(fā)展全球性思維     
    需求驅(qū)動型或者學(xué)習(xí)驅(qū)動型任務(wù)？     
    跨邊界項目團(tuán)隊和特別工作組     
    發(fā)展全球性思維的領(lǐng)導(dǎo)能力        
    績效管理        
  實施全球性思維     
    不考慮任何護(hù)照的平等機(jī)會        
    改變?nèi)蚧浞?nbsp;    
 第4章  世界級團(tuán)隊的世界級領(lǐng)導(dǎo)能力        
  領(lǐng)導(dǎo)能力的觀點     
  天生領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)派     
  自我發(fā)展的學(xué)派     
  自主型領(lǐng)導(dǎo)能力     
    遠(yuǎn)景        
    對話        
    交流        
  多樣性     
  世界級的領(lǐng)導(dǎo)能力意味著世界級的團(tuán)隊     
  促進(jìn)共有的哲學(xué)     
  總結(jié)        
 第5章  領(lǐng)導(dǎo)能力的情境因素  
  領(lǐng)導(dǎo)能力的定義     
  領(lǐng)導(dǎo)能力的英雄模式     
  領(lǐng)導(dǎo)能力的情境教學(xué)法        
  領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式     
  三種模式的闡明     
  領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的權(quán)變模式    
  領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分類法        
  對于標(biāo)準(zhǔn)化模式     
  對于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的描述性模式        
  總結(jié)        
第2部分  21世紀(jì)過程      
 第6章  從再造工程到X-工程        
  低效率和機(jī)會都出現(xiàn)了        
  歐文思麥諾，安靜的巨人     
  X-工程的原則        
    協(xié)調(diào)一致        
    透明度     
    標(biāo)準(zhǔn)化     
    跟蹤資金        
    擴(kuò)大思維        
    了解你的客戶的經(jīng)歷     
    計劃分類        
    查找源頭        
 第7章  讓等級制度發(fā)揮作用  
  單向責(zé)任        
  為什么系統(tǒng)不發(fā)生改變？     
    原則1：承認(rèn)必然的主觀      
    原則2：實施三贏策略  
    原則3：實行雙向責(zé)任  
  人性和演變而來的策略過程        
  雙向責(zé)任能帶來什么？        
    獲得信息        
    通知他人        
    節(jié)約時間和精力     
    尊重個性和獨特性        
    應(yīng)該做些什么來達(dá)到雙向責(zé)任     
 第8章  全面報酬管理      
  從薪酬管理轉(zhuǎn)到全面報酬管理     
  重點考慮執(zhí)行和戰(zhàn)略     
  使報酬系統(tǒng)和組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)相結(jié)合     
  重新考慮公平的概念     
  政府企業(yè)報酬設(shè)計        
  把創(chuàng)新的報酬系統(tǒng)擴(kuò)展到新的商業(yè)環(huán)境     
  總結(jié)和引申     
 第9章  賦予股東價值正確的觀點  
  價值創(chuàng)造系統(tǒng)：股東目標(biāo)、貢獻(xiàn)和衍生收益     
  把股東價值看做是企業(yè)價值創(chuàng)造的成果，而不是它的主要目標(biāo)     
  內(nèi)在的業(yè)務(wù)差異和它們對平衡的影響        
    具有高值得尊敬和高平均收益率的產(chǎn)品或服務(wù)       
    具有低值得尊敬和低平均收益率的產(chǎn)品或服務(wù)        
    具有高值得尊重的產(chǎn)品或服務(wù)，但是平均收益率相對較低甚至是負(fù)的        
    具有低值得尊重和高平均收益率的產(chǎn)品或服務(wù)        
  領(lǐng)導(dǎo)層在促進(jìn)平衡和提高價值創(chuàng)造中的任務(wù)     
  “企業(yè)公民”不是答案        
  領(lǐng)導(dǎo)者能夠做什么？     
    關(guān)于目標(biāo)本身        
    關(guān)于戰(zhàn)略定位        
    關(guān)于實施        
  總結(jié)        
 第10章  組織發(fā)展的消亡和重生    
  OD的歷史階段      
    概念階段（20世紀(jì)50年代末期到1963年）    
    初創(chuàng)階段（1964年至1973年）  
    自我疑惑階段（1973年到20世紀(jì)80年代早期）    
  杰克·韋爾奇創(chuàng)造OD的重生     
    重生階段（20世紀(jì)80年代到現(xiàn)在）  
    在GE的克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展研究所的行為學(xué)習(xí)法  
    大規(guī)模的OD技能的群策群力和發(fā)展  
    變革加速使得OD成為強制性領(lǐng)導(dǎo)技能     
    把領(lǐng)導(dǎo)者重新定義為教師     
    GE模式的傳播      
  皇家荷蘭/殼牌的故事    
    步驟1：使高層的觀點一致 
    步驟2：發(fā)展變革團(tuán)隊  
    步驟3：參與組織  
    步驟4：培養(yǎng)作為教師的各種層次的領(lǐng)導(dǎo)者      
    殼牌最好的實踐：約翰·弗萊徹（John Fletcher）轉(zhuǎn)變新西蘭殼牌公司      
  學(xué)習(xí)皇家荷蘭/殼牌的經(jīng)驗    
  意義和總結(jié)     
第3部分  21世紀(jì)人才      
 第11章  未來的董事會     
  改變董事會的領(lǐng)導(dǎo)能力：真正有權(quán)力的董事會        
  對績效負(fù)責(zé)：正式評估董事會和它的董事        
  對董事會來說關(guān)鍵的知識：戰(zhàn)略和全球化        
  利用信息技術(shù)的力量：信息時代的董事會        
  擴(kuò)大董事會的授權(quán)：在股東之間        
  結(jié)束時的思考        
 第12章  權(quán)力和影響        
  杰克·韋爾奇：熟練運用權(quán)力     
  結(jié)構(gòu)杠桿        
  職位和個人的權(quán)力基礎(chǔ)        
  對于權(quán)力和影響，將不會改變的事情        
  權(quán)力和影響有可能如何變化        
    日益需要快速變化        
    貫穿組織的知識和專長        
  核心困境        
  對抗這些兩難境地的權(quán)力使用     
    增加權(quán)力總量        
    使遠(yuǎn)景變得現(xiàn)實而重要         
    使用相互的影響     
    績效作為日益重要的權(quán)力來源     
  總結(jié)        
 第13章  構(gòu)建——是我們還是他們       
  底線        
  未來的“我們”     
    事半功倍        
    進(jìn)行全球化     
    外包        
    雇用X一代    
  肯定雇員：從他們轉(zhuǎn)化為我們     
    肯定雇員作為貢獻(xiàn)者     
    肯定雇員作為員工        
    肯定雇員作為外部團(tuán)隊的成員     
    肯定雇員作為有身體和心理需求的個體     
 第14章  發(fā)展情緒智商     
  人能夠發(fā)展和培養(yǎng)他們的才能嗎？     
  自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)        
    第一個不連續(xù)：抓住你的夢想，傾注你的熱情        
    第二個不連續(xù)：我是一只煮熟的青蛙嗎？        
    第三個不連續(xù)：注意學(xué)習(xí)議題     
    第四個不連續(xù)：變形     
    第五個不連續(xù)：促使我們學(xué)習(xí)的關(guān)系        
  思想總結(jié)        
 第15章  保持不變的事情        
  挑戰(zhàn)——管理21世紀(jì)的人員       
  人類本性、文化和環(huán)境——沖突還是合作？     
  新達(dá)爾文主義的科學(xué)基礎(chǔ)     
  人類本性的本質(zhì)     
    驅(qū)動力     
    個人差異        
    思考的方式     
    社交本能        
    社會政治        
    自然的魔力和神秘主義        
  未來的沖擊？21世紀(jì)變革的含義       
    全球化     
    不平等和沖突        
    環(huán)境成本和災(zāi)難     
    未來的人口爆炸     
    公司的消亡     
    虛擬和連成網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟(jì)        
    在知識經(jīng)濟(jì)中的改造作用     
    治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)能力的新形式     
  通向變革的方法      
  變革和頑固的阻力        
第4部分  21世紀(jì)組織      
 第16章  組織的持續(xù)性     
  我們現(xiàn)在必須采取的重新思考和更新的本質(zhì)是什么？變革實踐者的未來角色是什么？     
  什么是可持續(xù)性？        
    可能產(chǎn)生可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)嗎？        
    生態(tài)可持續(xù)性如何實現(xiàn)？     
 第17章  組織文化     
  分析企業(yè)文化        
  網(wǎng)絡(luò)型文化     
  惟利是圖型文化     
  分立型文化     
  公共型文化     
  文化和變革      
  結(jié)論        
 第18章  領(lǐng)導(dǎo)組織的變革        
  領(lǐng)導(dǎo)能力很重要嗎？     
  領(lǐng)導(dǎo)能力的重要特征     
  領(lǐng)導(dǎo)組織的變革     
    預(yù)啟動階段     
    啟動階段        
    啟動后：進(jìn)一步實施     
    維持變革成果        
  總結(jié)        
 第19章  建立組織適應(yīng)性        
  組織適應(yīng)和適應(yīng)性的動力學(xué)        
  無聲的殺手：組織適應(yīng)性無可辯駁的障礙        
  促進(jìn)將會產(chǎn)生適應(yīng)和適應(yīng)性的誠實的組織交流        
  組織適應(yīng)性成型     
    階段1：制定公司和組織的指導(dǎo)聲明（1周～2周）        
    階段2：完成對企業(yè)當(dāng)前狀況的廣泛的有效評估（3周～5周）    
    階段3：產(chǎn)生出行動的綜合議程（2周～4周）       
    階段4：發(fā)展和動員關(guān)鍵經(jīng)理和股東對變革計劃做出承諾 
  培養(yǎng)組織適應(yīng)性：結(jié)果和意義     
  我從理查德·貝克哈德那里學(xué)到的：個人回顧        
    狄克的第一次干涉        
    狄克的常識和對“過程”的強調(diào)        
    狄克作為“社會/組織過程的設(shè)計者”的卓越才華    
    設(shè)計用來參與變革管理        
    保持冷靜，解決問題     
    完美的咨詢顧問     
    共同編輯艾迪生·惠特尼的組織發(fā)展系列叢書        
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