1.關于本手冊的使用對象：這是一本供涉及產品、服務和過程質量的所有有關方面使用的參考書。從前四版來看，這里的“所有有關方面”包括：·構成國際經濟體的各種產業(yè)：制造業(yè)，建筑業(yè)，各種類型的服務業(yè)-如運輸，通訊，公用事業(yè)，金融，保健，醫(yī)療，政府機構，等等?！氖庐a品（有形產品及服務）生產的各個職能領域，如研究與開發(fā)，市場研究，財務，營運，營銷與銷售，人力資源，供應商關系，顧客服務，行政管理和支持性活動?！そM織中從最高管理層到普通員工的各個層次。若以為本書只是為了滿足質量經理和質量專業(yè)人員的需要，這是不對的。本書旨在服務于質量職能的全部，它涉及組織的所有部門，涉及組織所有層次的人員?！ど婕百|量計劃、質量控制和質量改進過程的各類專門人員。本手冊對于某些雖然同產品和服務的生產和銷售沒有直接的關系，但有必要了解所生產的質量及相關的副作用的“利害相關者”而言，也可起到幫手的作用。這些利害相關者包括顧客鏈，公眾，所有者，媒體，政府主管部門。2.關于本手冊的用途：《朱蘭質量手冊》具有非常廣泛的用途。經驗表明下述這些用途是最主要的?！ ぱ凶x書中所敘述資料以幫助解決問題·從圖表、公式中尋找現(xiàn)成答案·自修學習·查找可靠性工程、實驗設計或統(tǒng)計質量控制方面所需的工具和方法·用作教育培訓的資料·作為質量培訓、質量管理實踐乃至基本工作職能的設計和管理的基本參考資料除了以上這些最常見的用途之外，還有大量的其他用途，如： ·在準備會議發(fā)言時的溫習·對照審視解決某一問題的方法·在培訓課程中供教師和學員參考·向上司灌輸有關知識·培訓新職工·以本手冊的資料和其權威性為依據來說服他人在面臨變動的時期，如開發(fā)新的舉措，準備新合同和項目，調整職能或提煉新思路時，人們常常會較頻繁地使用本書?！?．關于本手冊的構成要知道從哪里尋找所需資料，首先要了解本書的構成。本手冊由如下的幾大快內容組成。管理部分（2-17章）。這一部分討論基本概念、質量管理的過程（計劃、控制和改進）以及其他相關內容，如人力資源和項目管理等。職能部分（18-26章）。這部分內容大致是按照從產品構思開始到轉化為可銷售的產品和服務為止的一系列活動而組織起來的。產業(yè)部分（27-33章）。這部分重點討論了在一些主要的產業(yè)中是如何實現(xiàn)和維持質量的。國際部分（35-43章）。這部分討論了世界有關地區(qū)的質量管理情況。 前四部分總共占全書的70%以上。統(tǒng)計部分（44-48章）。這部分討論了一些主要的統(tǒng)計方法在質量管理中的應用。符號匯編（附錄1）和補充圖表（附錄2）也包括在這部分中。 統(tǒng)計部分的內容約占本手冊的25%。4．關于使用本手冊的方法在許多場合下，實際工作者必須將所獲得的知識去適應某種特定的情景，這些知識來自于完全不同的技術領域，如不同的產業(yè)、產品或過程等。要實現(xiàn)這種轉移，就要求人們必須識別出兩者之間的共性，即特定情景與所獲知識之間所對應的共同原理?！∵@種共性在本質上常常屬于管理方面，比較容易掌握。例如，自我控制的概念是一個普遍的管理概念，適用于公司中的每一個人?！〗y(tǒng)計方面的共性更易把握，因為大量的資料被歸納為了與特定技術無關的公式。 即使在技術性問題上，不管表面差異有多大，也仍有可能找出共性。例如，過程能力的概念不僅適用于制造過程，而且同樣也適用于醫(yī)療保健、服務、行政管理和支持性過程。類似地，不管在技術方面存在著多大的差異，但通過找出引起缺陷的特殊原因來開展質量改進的做法卻有著巨大的共性?！≡谒羞@些場合，在各自的具體情況與相關方法和訣竅所來自的背景之間建立起一種聯(lián)系，這是實際工作者所面臨的挑戰(zhàn)。只有找出兩者之間的共性才能夠建立起這種聯(lián)系?！吨焯m質量手冊》論質量控制的新進展近幾十年來，由于現(xiàn)代的概念、方法和工具在質量控制中的不斷正式采用，而使得質量控制的有效性呈現(xiàn)出不斷提高的趨勢。其中包括： ◎對質量控制的系統(tǒng)性計劃活動，其中伴隨著運作人員的廣泛參與?！蚍答伝芈返恼綉茫跋嚓P決策和行動的責任的明確?！蛲ㄟ^自我控制和自我檢驗將決策權授予操作層的員工?！蚪y(tǒng)計過程控制的廣泛應用以及對于運作人員的培訓?！蛞粋€結構化的信息網絡為決策提供有事實根據的基礎?！蛟卺槍ε及l(fā)性的不利改變采取糾正行動的一個系統(tǒng)化的過程?！蛘降墓举|量控制手冊，以及確保體系不致落伍及得到遵守的定期審核?！ 吨焯m質量手冊》論高層主管不可下授的角色高層主管必須積極地參與到質量改進活動中。僅僅營造意識、設定目標，然后就把所有事情交給下屬，這是遠遠不夠的。這樣的嘗試不斷重復，結局只能是一再的失敗而已。我從不知道有哪家公司沒有高層的積極參與而成為了質量領先者的。 明確“參與”到底意味著什么也是至關重要的。它包括了高層主管必須親自擔任的一系列角色。以下是那些質量領先者公司的高層主管實際所承擔的一系列角色。這些角色是“不可下授”的?！ 騾⒓淤|量委員會。這對于高層主管的參與而言是至關重要的。組織的其他成員將此看做是反映高層主管重視與否的一個指示器。◎獲得質量管理的培訓。參觀成功的公司也屬于這類培訓的范疇。也有專為高層主管設計的課程。還可參加相關的會議。（缺乏質量管理訓練的高層主管要領導質量活動，可能會在組織當中失去可信性。） ◎批準質量愿景和質量方針。越來越多的公司規(guī)定了其質量愿景和質量方針，質量愿景和質量方針在公布之前無疑需要得到高層主管的批準?！蚺鷾手饕馁|量目標。必須對包括在經營計劃中的質量目標加以分解，以確定要做的事情及所需的資源。高層主管在目標展開過程中是重要的一方?！ 蚪⒒A架構?；A架構包括一系列手段，用于項目的提案和選擇、制定項目的使命陳述、任命團隊牽頭人及成員、培訓團隊和推動者、報告進展狀況等。沒有這樣的基礎架構，質量改進只能在局部開展而不可能對基本的經營指標產生顯著的效果?！蛱峁┵Y源。在20世紀80年代，許多高層主管提供了大量資源用以培訓人員，主要是在強化意識和統(tǒng)計工具方面。但在質量管理和建立質量改進的基礎架構方面卻投入不大。評審進展情況。高層主管個人參與方面的一個明顯的敗筆便是未能對質量改進的進展情況進行定期的評審。在20世紀80年代，這一敗筆使得質量改進沒有進展，因為質量改進未能同那些得到高層定期評審的傳統(tǒng)活動相提并論。◎表彰認可。表彰常常要舉辦一些隆重的活動，為高層主管表明對于質量改進的支持提供具有高度可見性的機會。高層主管應當盡量抓住這些機會，實際上大多數高層主管也都會這樣做。（參見后面討論的“褒獎”。）◎修改薪酬制度。按照傳統(tǒng)的薪酬制度，完成了傳統(tǒng)的目標就會得到報酬。但現(xiàn)在在這一制度中必須給予質量改進績效一個適當的權重。這涉及高層主管的事情，因為薪酬制度的任何變更都需要他們的批準。（參見下面討論的 “薪酬”。）◎參加項目團隊。承擔這一角色有著非常具有說服力的理由。（參見前面討論的“項目團隊：團隊中的上層管理者”。）◎關注雇員的擔心。（參見前面討論的“質量委員會：失去工作的擔心”。）以上是高層主管不可下授的一系列角色。在那些已經成為質量領先者的公司中，高層主管承擔了其中的絕大多數角色，如果算不上全部的話。我從未聽說過有哪家成為質量領先者的公司其高層主管可以不承擔上述角色。《朱蘭質量手冊》論過程質量管理的意義當今企業(yè)經營的動態(tài)環(huán)境的特征可以概括為所謂的“六個C”，即change（變革）、complexity（復雜性）、customer demands（顧客需求）、competitive pressure（競爭壓力）、cost impacts（成本沖擊）和constraints（約束因素）。這些因素顯著地影響著組織實現(xiàn)其經營目標的能力。傳統(tǒng)上，組織是以推出新的產品和服務來應對這些因素的。它們很少會對產出這些產品和服務的過程加以改變。經驗表明，經營目標的實現(xiàn)在很大程度上取決于那些大而復雜的跨職能業(yè)務過程，如產品計劃、產品開發(fā)、開具發(fā)貨清單、患者護理、原料采購、零件分銷等等。如果長期得不到管理，這些業(yè)務過程中的許多都會變得過時、過載、累贅、成本過高、定義不當，不能適應持續(xù)變化的環(huán)境的要求。對于未能得到適當關注的那些過程而言（由于本章稍后將會討論到的原因，這類過程的數目相當龐大），其產出的質量會遠遠低于有競爭力的績效水準所要求的質量。業(yè)務過程是為產出預期成果（產品或服務）而將人員、材料、能源、設備和信息結合成為工作活動的邏輯構成（Pall，1986）。衡量過程的質量有三個主要的尺度，即效果、效率和適應性。若產出能夠滿足顧客的需要則該過程便是有效果的。若能以最小成本實現(xiàn)其效果則該過程便是有效率的。若隨著時間的流逝，該過程面對所發(fā)生的諸多變化仍能保持效果和效率，則稱其具有適應性。要滿足顧客的需要并確保組織的健康，管理當局就必須樹立起一種過程的觀點。顯然，將過程保持在高質量狀態(tài)的必要性是毋庸置疑的。但現(xiàn)實中，好的過程質量只是例外而非常規(guī)。要理解這一點，就必須仔細考察過程是如何設計的，以及隨時間的流逝會發(fā)生什么樣的變化。首先來看一下過程的設計。由于歷史的原因，西方的企業(yè)組織模式已經演變成為由職能專業(yè)化的部門所構成的一種等級制結構。管理當局的方向、目標和考核由上至下地部署在這一縱向的等級制構造中。然而，產出產品，尤其是顧客所購買產品（組織因此而存在）的那些過程卻是橫跨組織的職能部門水平地流動著的（見圖6—1）。傳統(tǒng)上，過程的每一塊職能部分均由一個部門來負責，該部門的主管對這塊績效承擔義務?？墒?，沒有誰對整個過程負責。很多問題都源自部門要求與整個過程的要求之間的沖突。在與職能目標、職能資源、職能成長相競爭中，跨職能過程備受冷落。結果，這些過程在運作中常常是既無效果也無效率，也注定不具有適應性。過程績效不良的又一原因在于所有過程在演化過程中均會遭受到的自然劣化。例如，在一家鐵路公司中，從公司電話簿中可以看出，“維修職員”頭銜要多于“職員”頭銜。維修職員的設立是為了防止某些曾發(fā)生過的嚴重問題的復發(fā)。隨著時間的流逝，頭銜上的失衡成為了一個外在的證據，表明這些過程將維修固化為了組織的常規(guī)。技術發(fā)展的加速，再加上顧客期望的攀升，造成了在成本和質量方面的全球性競爭壓力。這些壓力刺激了對跨職能過程的探索，人們在思考如何來明確和理解這些過程并改進其績效。現(xiàn)有大量證據表明，在整個產品生產周期中，過程管理技術是導致過程績效不良的一個主要問題。職能目標常常與必須由跨職能過程來滿足的顧客需要相沖突。這些過程還會產生出各種各樣的浪費（不準時、加工廢品等等）。很容易看到，許多產品，如發(fā)貨清單的制作、保險單的填報或收款單的支付等，本來只需20分鐘就可以完成但實際上卻要花費20多天。它們也很難及時改變以對持續(xù)變動的環(huán)境作出反應。為了更好地滿足顧客的需要，就必須使這些過程恢復其效果、效率和適應性。
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