走出成長(zhǎng)的瓶頸：中小企業(yè)如何做大做強(qiáng)

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在市場(chǎng)上生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，是指一個(gè)企業(yè)與其它企業(yè)相比，所擁有的自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，它可能表現(xiàn)在幾個(gè)方面，如核心技術(shù)、核心業(yè)務(wù)、資本運(yùn)營(yíng)水平等，但不可能表現(xiàn)在所有方面。沒有一個(gè)追求全面競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)能夠成功，尤其是中小企業(yè)，由于資金和實(shí)力的限制，片面的追求“全面開花”只能帶來災(zāi)難性的結(jié)果。每一個(gè)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中都應(yīng)該能夠找準(zhǔn)并培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則，這個(gè)企業(yè)不可能發(fā)展壯大。佳能公司在其的半個(gè)多世紀(jì)發(fā)展中，由一家生產(chǎn)照相機(jī)的小企業(yè)成長(zhǎng)為世界知名的大型電子集團(tuán)公司，其秘訣就在于佳能公司在同行企業(yè)中遙遙領(lǐng)先的核心技術(shù)能力。經(jīng)過幾代佳能人的不懈努力，佳能在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)等領(lǐng)域都掌握了核心技術(shù)。佳能擁有的這些核心技術(shù)構(gòu)成了佳能的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不僅使其擁有了高端的科技成果，而且也實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷利潤(rùn)的大幅度遞增。佳能正是通過拓展核心技術(shù)專長(zhǎng)最終把相關(guān)產(chǎn)品和最終產(chǎn)品扶植起來的。核心競(jìng)爭(zhēng)力不是自然而然就可以擁有的，而是企業(yè)不斷精心培育的結(jié)果。英特爾公司在生產(chǎn)芯片初期，每個(gè)芯片報(bào)廢的可能性為30—40％。但是，英特爾清醒地認(rèn)識(shí)到了自己在加工制造技術(shù)上存在的不足，他們虛心的向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，從而最終使自己擁有的先進(jìn)技術(shù)與日本精湛的制造工藝結(jié)合了起來，創(chuàng)造出了品質(zhì)一流的產(chǎn)品。而在創(chuàng)新方面，由于英特爾公司采取了嚴(yán)格的人才選拔和管理機(jī)制，招聘并啟用了一批精力充沛、精明強(qiáng)干、富有才華的年輕人，從而保持了領(lǐng)先的創(chuàng)新能力。英特爾公司正是靠這些才培育了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。萬科集團(tuán)一直被許多企業(yè)界人士視為標(biāo)桿，然而它的領(lǐng)軍人物王石卻在反思：為什么萬科沒有像長(zhǎng)虹、海爾等企業(yè)巨頭一樣發(fā)展迅猛？關(guān)鍵就在于沒有確立核心業(yè)務(wù)，總是局限于眼前的蠅頭小利，盲目多元化。王石認(rèn)為這是萬科集團(tuán)早期的弊病之一。界定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)范圍及如何對(duì)自己的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行清晰的劃分是成長(zhǎng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)范圍是穩(wěn)定的還是變化的？哪些領(lǐng)域是該不惜一切代價(jià)去保護(hù)的？哪些領(lǐng)域不具備有戰(zhàn)略性的地位？在哪些領(lǐng)域未來最可能產(chǎn)生利潤(rùn)？在哪些領(lǐng)域目前的利潤(rùn)最可能減少？差異化能力和挫敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力的真正源泉是什么？為適應(yīng)未來的競(jìng)爭(zhēng)，不斷變化的業(yè)務(wù)邊界要求企業(yè)的核心業(yè)務(wù)能力做怎樣的變化？ 對(duì)企業(yè)威脅最大的是在核心業(yè)務(wù)所犯的錯(cuò)誤，此種錯(cuò)誤可能導(dǎo)致一些重要的業(yè)務(wù)過早脫離核心業(yè)務(wù)，或投資于不涉及的業(yè)務(wù)范圍，實(shí)際上這些錯(cuò)誤導(dǎo)向都會(huì)使原先的核心業(yè)務(wù)處于危險(xiǎn)的處境。實(shí)際上世界級(jí)優(yōu)秀公司戴爾公司也曾有偏離核心業(yè)務(wù)的痛苦經(jīng)歷。戴爾公司曾借助資本市場(chǎng)很快發(fā)展起來，但1993年戴爾公司在擴(kuò)大核心電腦的直接銷售業(yè)務(wù)時(shí)，向折扣零售和批發(fā)業(yè)務(wù)也發(fā)起進(jìn)軍，但不久公司開始虧損。實(shí)際上戴爾公司正是因?yàn)槠x了其核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和“直接銷售模式”，而走向其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的零售銷售產(chǎn)品的模式導(dǎo)致虧損。好在戴爾公司戴爾先生意識(shí)到公司戰(zhàn)略出現(xiàn)混亂局面的嚴(yán)重性，中止了原來的擴(kuò)張計(jì)劃，使公司的方向恢復(fù)原來的軌道。與此相似的教訓(xùn)，曾在亞馬遜網(wǎng)上書店出現(xiàn)過，當(dāng)然也曾在國(guó)內(nèi)為數(shù)不少的知名企業(yè)中存在。例如，國(guó)內(nèi)某知名彩電企業(yè)進(jìn)入手機(jī)和洗衣機(jī)領(lǐng)域，偏離原來主要核心業(yè)務(wù)——彩電業(yè)，出現(xiàn)虧損的局面，其彩電業(yè)務(wù)也競(jìng)爭(zhēng)不過重新進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)的日本松下、索尼公司高附加值和高利潤(rùn)的彩電。國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)，無論在高科技領(lǐng)域，還是在傳統(tǒng)行業(yè)中，都曾有過類似的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，或者正在飽受或即將在不久的將來飽受此類的“痛苦”，尤其是那些往往連企業(yè)高層，甚至是老總自己都無法說清楚自己公司的核心業(yè)務(wù)是什么的企業(yè)。那么如何正確、清晰地界定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，擺脫危險(xiǎn)的處境，并從容從核心業(yè)務(wù)中攫取重要利潤(rùn)呢？ 首先，企業(yè)要從認(rèn)識(shí)自己的主要“資產(chǎn)”開始，并加以仔細(xì)審視，才有可能為自己的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行正確、清晰地界定提供二個(gè)好的前提。正確理解企業(yè)“核心資產(chǎn)”的內(nèi)涵，可以說是定義一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)范圍或幫助企業(yè)說清楚企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到底是什么。它是正確、清晰界定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)關(guān)鍵的開始。其次，找出業(yè)務(wù)界限模糊化的地方，并加以關(guān)注和仔細(xì)思考。在制定企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)很可能會(huì)犯致命錯(cuò)誤的原因是，在既不能對(duì)核心業(yè)務(wù)有正確和清晰的認(rèn)識(shí)的同時(shí)，也不知道核心業(yè)務(wù)范圍會(huì)隨著形勢(shì)的改變?cè)鯓与S之變化。經(jīng)驗(yàn)表明，最核心的業(yè)務(wù)可能會(huì)產(chǎn)生重大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但其規(guī)模和范圍也會(huì)因?yàn)橥獠恳蛩睾涂蛻艏?xì)分策略而收縮。同時(shí)核心業(yè)務(wù)的臨近業(yè)務(wù)，也是相關(guān)的臨近發(fā)展戰(zhàn)略，是逐漸發(fā)展起來的。 “人性化”管理是相對(duì)于“理性化”管理而言的。理性化其實(shí)是對(duì)于治理結(jié)構(gòu)而言的，不能無限放大。一提管理，就說要理性化，這是不行的。只所以提出“人性化”，全部的原因就在于一個(gè)事實(shí)；管理的對(duì)象是人，而不是機(jī)器！ 團(tuán)隊(duì)不是“黑箱”，需要打開了進(jìn)行研究。團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效和其成員及其成員間的情感因素密切相關(guān)。我們以將一些積極情感為例，分析團(tuán)隊(duì)成員之間的情感互動(dòng)對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的積極影響；在實(shí)際生活中，一些負(fù)面情感對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的阻礙也有不容忽視的放大作用，即負(fù)循環(huán)，比如不斷地受到挫折所帶來的整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平和績(jī)效規(guī)范的降低，并產(chǎn)生俗話中所講的“破罐子破摔”的現(xiàn)象。對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員而言，理解這一點(diǎn)是非常有益的，他可以知道自己在團(tuán)隊(duì)工作中的位置和作用，并懂得怎樣以情感上的投入來促進(jìn)工作，達(dá)到身心健康和工作順利的人生雙重境界；而對(duì)于團(tuán)隊(duì)的管理者而言，理解這一點(diǎn)也是至關(guān)重要的，如何把握影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的主觀心理，刺激積極情感的產(chǎn)生，防止消極情感的出現(xiàn)，塑造團(tuán)隊(duì)的組織靈活性和有機(jī)性，將充分體現(xiàn)該團(tuán)隊(duì)管理者在情感上的藝術(shù)造詣和管理上的人際能力。一個(gè)著名的電氣公司，公司總裁在他年輕時(shí)是這么做的：他和他的工程師小組慶祝每一次取得的勝利，哪怕這種勝利是多么地微乎其微，哪怕這種成功感是多么地不值得稱道，或者是一份小小的訂單，或者是增加了十名新的顧客，他們就會(huì)出去慶祝一番，盡可能通過一切方式來獎(jiǎng)勵(lì)他們自己。相反，對(duì)于失敗，則在吸取教訓(xùn)之后，通過獲取別人的信任和支持以及自身的不懈努力把挫折感帶來的消極影響降低到最小程度。畢竟，當(dāng)人們受挫折的時(shí)候，他們最不愿意看到懲罰，那無異于雪上加霜。他們需要的是鼓勵(lì)和自信心的恢復(fù)。實(shí)達(dá)公司也是一個(gè)人性化管理的典范。實(shí)達(dá)何以齊集英才？他們富于激情的深刻動(dòng)因是什么？強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造一個(gè)自我學(xué)習(xí)、自我激勵(lì)的企業(yè)環(huán)境是實(shí)達(dá)一以貫之的用人之道。吸引和培育人才需要一個(gè)健康積極的企業(yè)文化，而實(shí)達(dá)文化也正在經(jīng)歷一個(gè)提倡、形成、完善的過程，這個(gè)過程的最終完成有相當(dāng)?shù)碾y度。在人力資源體系的運(yùn)作過程中，實(shí)達(dá)始終貫徹“以人為本，制度立業(yè)”的宗旨。用人制度充分考慮到員工的個(gè)性習(xí)慣和企業(yè)的包容性、創(chuàng)造性，并使其貫穿于每一位員工的言行中，在努力營(yíng)造集團(tuán)共同的文化、價(jià)值觀和行為規(guī)范的同時(shí)，提倡各部門形成各自的特色。可以說，實(shí)達(dá)的企業(yè)文化，體現(xiàn)了中國(guó)傳統(tǒng)文化與西方現(xiàn)代管理方法的有機(jī)結(jié)合。實(shí)達(dá)一直十分關(guān)注員工的個(gè)人發(fā)展問題，始終堅(jiān)持“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念，公司的大股東堅(jiān)持算大賬、做開明的股東的作法為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了保障，大股東愿意與員工分享利益，從而更利于實(shí)達(dá)吸引和造就一大批企業(yè)精英人才。在新的形勢(shì)下，實(shí)達(dá)公司在增加智力投資的同時(shí)，進(jìn)一步完善股權(quán)激勵(lì)的條件和做法，建立新的利益共同體平臺(tái)，并考慮導(dǎo)人股票“期權(quán)制”，使公司員工（尤其是新的骨干力量）能夠擁有公司的股份。另一方面，公司管理人員和員工通過持續(xù)經(jīng)營(yíng)，共同努力，在把企業(yè)做大做好的同時(shí)，也得到更高更好的報(bào)酬和效益。先施公司是香港服裝零售企業(yè)，由于現(xiàn)任董事兼總經(jīng)理的馬景煊在對(duì)先施公司進(jìn)行改革中的卓越表現(xiàn)，使他成為了香港零售管理協(xié)會(huì)的主席。馬景煊對(duì)先施公司的改革可以說是從1988年就開始了。當(dāng)時(shí)，先施原有的管理班子已接近了退休年齡，加上意識(shí)到引入現(xiàn)代管理模式的迫切性，先施把一直在北美工作的馬景煊招回香港總部，讓他負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的工作，并推行現(xiàn)代化的改革。馬景煊所推行的改革，都是普遍的西方管理模式。他認(rèn)為西方的管理大公無私，但在東方人的天地里，“獨(dú)孤一味”的西餐總不能滿足大家的口味與要求，無論是員工還是顧客，都是如此。所以，馬景煊在引入現(xiàn)代化之余，也特意保留了東方家庭式管理的“溫暖感”。如給予員工服裝津貼，并在中國(guó)人重視的節(jié)日中，派發(fā)月餅金、臘味金等，以傳送溫暖。先施還舉辦員工的旅行團(tuán)，加強(qiáng)他們對(duì)公司的歸屬感和員工間的緊密關(guān)系。馬景煊說： “大部分西方企業(yè)都是金錢導(dǎo)向的（money oriented），但作為在風(fēng)雨中成長(zhǎng)的東方企業(yè)，先施對(duì)社會(huì)也要負(fù)上責(zé)任。”先施曾在迫不得已的情況下，不得不進(jìn)行裁員。馬景煊在回憶那段日子時(shí)說：“裁員可以很冷血，也可以很有人情味?！毕仁┰诓脝T時(shí)，請(qǐng)了專門的輔導(dǎo)員對(duì)被裁員工進(jìn)行開解并協(xié)助轉(zhuǎn)換工作。馬景煊對(duì)先施的改革結(jié)合了東西方企業(yè)的特點(diǎn)，將現(xiàn)代化和人情味相融合，我們可以從中看到兩者的關(guān)系?，F(xiàn)代化是改革的重點(diǎn)和方向，但是許多企業(yè)在改革時(shí)出現(xiàn)了困難并不是因?yàn)楦母锏姆较蚧蛘卟粚?duì)，而是在具體實(shí)施過程中出了問題。這是因?yàn)橛绊懫髽I(yè)改革成敗最關(guān)鍵的因素是企業(yè)員工是否從內(nèi)心里接受改革，所以，要將西方企業(yè)的現(xiàn)代化模式移植到國(guó)內(nèi)企業(yè)中，必須要講人情味。 戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。戰(zhàn)略的起點(diǎn)事關(guān)抉擇：不存在十全十美的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不可或缺的內(nèi)容是你必須學(xué)會(huì)拋棄一些東西。有得必有失，集中優(yōu)勢(shì)兵力是企業(yè)制勝的關(guān)鍵所在。在很多情況下，“不做什么”與“要做什么”同樣重要。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于你必須為你準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定界限，一個(gè)沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試。戰(zhàn)略必須代表一個(gè)與眾不同的價(jià)值主張。如果你想做的一切本上與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒什么兩樣，那么，你幾乎不可能成功。你要問自己：我們最擅長(zhǎng)和最不擅長(zhǎng)什么？哪些是對(duì)企業(yè)引擎驅(qū)動(dòng)力最大的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)？我們的核心人員最熱衷什么？企業(yè)一定要選擇屬于自己的獨(dú)一無二的道路。觀察現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)我們可以看到，贏家沒有一個(gè)是簡(jiǎn)單的。戰(zhàn)略是復(fù)雜的，即便是成功的企業(yè)也幾乎不可能在每件事情上都做到最好。大多數(shù)成功企業(yè)起初只做好兩三件事，后來才終于闡明自己的戰(zhàn)略。關(guān)鍵在于，它們預(yù)先看到了事情的核心。有戰(zhàn)略的企業(yè)知道自己每一步都在干什么；懂得每一個(gè)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)如何促進(jìn)大目標(biāo)的達(dá)成，這就是對(duì)付復(fù)雜性的妙招。自改革開放以來，我國(guó)中小企業(yè)在市場(chǎng)化進(jìn)程中取得了巨大的成功。80年代，市場(chǎng)需求迅速釋放，產(chǎn)品決定一切。90年代，供求關(guān)系發(fā)生變化，質(zhì)量開始成為致勝的法寶。新世紀(jì)的到來，產(chǎn)品、質(zhì)量、成本、管理、營(yíng)銷、技術(shù)創(chuàng)新、顧客服務(wù)、資源整合、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一體化等要素的重要性先后有序地凸顯出來。這表明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的層次和范圍在迅速擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)的鏈條開始變得更長(zhǎng)了，具有整合性的、體系化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)必將脫穎而出。 ……

暫缺《走出成長(zhǎng)的瓶頸：中小企業(yè)如何做大做強(qiáng)》作者簡(jiǎn)介