戰(zhàn)略實施中的績效評估和控制系統(tǒng)：教程與案例

譯者前言
前言
第一篇戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)
第1章亟待處理的組織矛盾
1.1績效評估與控制系統(tǒng)
1.2平衡組織矛盾
1.3本章小結(jié)
第2章成功戰(zhàn)略的基礎(chǔ)
2.1公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略
2.2競爭市場的動力
2.3企業(yè)的資源與能力
2.4戰(zhàn)略的4個P
2.5本章小結(jié)
第3章以績效為中心進(jìn)行組織設(shè)計
3.1結(jié)構(gòu)的目的
3.2工作單元的設(shè)計
3.3基本設(shè)計的幾種選擇
3.4責(zé)任系統(tǒng)
3.5專業(yè)化與市場反應(yīng)能力
3.6責(zé)任與控制幅度
3.7注意力幅度
3.8本章小結(jié)
第4章績效評估和控制中的信息運(yùn)用
4.1組織流程模型
4.2控制對象的選擇
4.3信息的使用
4.4管理信息運(yùn)用中的矛盾
4.5本章小結(jié)
第二篇創(chuàng)建績效評估系統(tǒng)
第5章制定利潤計劃
5.1利潤計劃的三個輪盤
5.2利潤輪盤
5.3現(xiàn)金輪盤
5.4ROE輪盤
5.5利用利潤的三個輪盤戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗
5.6本章小結(jié)
第6章評估戰(zhàn)略性利潤績效
6.1戰(zhàn)略性盈利能力
6.2競爭有效性：市場份額的差異
6.3競爭有效性：營業(yè)收入差異
6.4競爭有效性差異的總結(jié)
6.5總量調(diào)節(jié)后的利潤計劃
6.6營運(yùn)效率：可變成本
6.7營運(yùn)效率：不變成本
6.8營運(yùn)效率差異的總結(jié)
6.9透析戰(zhàn)略盈利能力差異
6.10使用戰(zhàn)略盈利能力分析
6.11本章小結(jié)
第7章設(shè)計資產(chǎn)分配系統(tǒng)
7.1資產(chǎn)分配系統(tǒng)
7.2資產(chǎn)分類
7.3資產(chǎn)購置計劃的評價
7.4綜述
7.5本章小結(jié)
第8章將績效與市場相聯(lián)系
8.1轉(zhuǎn)移價格：管理企業(yè)內(nèi)部的市場
8.2轉(zhuǎn)移定價選擇
8.3轉(zhuǎn)移定價法的效果與公平交易
8.4將利潤績效與外部市場相聯(lián)系
8.5經(jīng)濟(jì)附加值
8.6將外部市場與內(nèi)部運(yùn)營相聯(lián)系：重新審視利潤計劃
8.7本章小結(jié)
第9章建立平衡計分卡
9.1平衡計分卡
9.2測試綜合績效指標(biāo)與單一戰(zhàn)略之間的聯(lián)系
9.3四個方面:夠嗎?
9.4本章小結(jié)
第三篇實現(xiàn)利潤目標(biāo)和戰(zhàn)略
第10章診斷及交互控制系統(tǒng)的使用
10.1診斷控制系統(tǒng)
10.2交互控制系統(tǒng)
10.3管理的收益
10.4歸納總結(jié)
10.5本章小結(jié)
第11章績效目標(biāo)與激勵并舉
11.1績效目標(biāo)的性質(zhì)
11.2績效考檬手段的選擇
11.3設(shè)立績效考核表
11.4激勵機(jī)制
11.5福特汽車公司的補(bǔ)償制度
11.6本章小結(jié)
第12章戰(zhàn)略風(fēng)險的認(rèn)識
12.1戰(zhàn)略風(fēng)險的來源
12.2內(nèi)部風(fēng)險壓力的確定
12.3隱瞞與欺騙
12.4學(xué)會避免風(fēng)險
12.5本章小結(jié)
第13章戰(zhàn)略風(fēng)險的管理
13.1信念與邊界
13.2商業(yè)行為邊界
13.3內(nèi)部控制
13.4戰(zhàn)略邊界
13.5本章小結(jié)
第14章戰(zhàn)略實施的控制杠桿
14.1控制杠桿
14.2控制杠桿與人類行為
14.3控制杠桿的運(yùn)用
14.4業(yè)務(wù)的監(jiān)督
14.5實現(xiàn)利潤目標(biāo)和戰(zhàn)略
第四篇案例研究
案例1ATH技術(shù)公司：制造數(shù)字
案例2J船舶公司
案例3MCI通訊公司：20世紀(jì)90年代的發(fā)展計劃
案例4AseaBrownBoveri公司
案例5ABB：雙重責(zé)任(A)
案例6ABB：雙重責(zé)任(B)
案例7Hanson滑雪器械公司
案例8Froid公司
案例9Purity鋼鐵公司在1995
案例10Chadwick公司：平衡計分卡
案例11花旗銀行：績效評估
參考讀本