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內容簡介

　　工商管理碩士（MBA）教育制度是由美國首創(chuàng)的。經(jīng)過幾十年的發(fā)展與改進，已經(jīng)成為一套相當完整的教育體系。盡管它仍有其不足，目前正根據(jù)新的信息時代及經(jīng)濟全球化的發(fā)展在繼續(xù)調整、更新與改善之中，但它作為美國乃至幾乎整個發(fā)達國家培養(yǎng)高級企業(yè)管理人才的有效手段，已成為不爭的事實。MBA教育的特點，首先在于它具有鮮明而獨特的目標，即造就高級綜合管理（General Management）人才。它不同于以培養(yǎng)高級研究專家為主的其他碩士教育制度，是職業(yè)培養(yǎng)性的，因而具有明確的應用與實踐的導向性。其培養(yǎng)對象是有一定管理實踐閱歷的中、青年管理者，經(jīng)二至三年MBA系統(tǒng)深造，仍回到企業(yè)管理的崗位中去，因此是“從企業(yè)來，回企業(yè)去的”。因為目標是造就位于決策層的、跨職能的高層經(jīng)理，它講授的管理理論廣而不深，但卻十分強調可操作的具體管理技能的培訓?；谏鲜霆毺啬繕?，MBA教育發(fā)展了相應的教學方法論原則及與之配套的一系列親驗性教學方法，或稱參與式、行動式教學法，在傳統(tǒng)的課堂系統(tǒng)講授之外，大量使用案例教學、角色扮演、模擬練習等新型教學活動。本書強調這樣一些觀點：戰(zhàn)略可能是設計出來的，但更多的是做出來的，是企業(yè)學習的結果；競爭優(yōu)勢不是一個企業(yè)在哪些方面較之競者更強，也不是企業(yè)較之競爭者獲得更高的利潤水平，而是企業(yè)能夠持續(xù)之競爭者給順客創(chuàng)造更大的顧客價值；競爭優(yōu)勢與企業(yè)在行業(yè)中的定位有關，但根本地，競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)擁有的資源、能力與競爭能力。戰(zhàn)略是企業(yè)中所有員工的共同事業(yè)，戰(zhàn)略管理秘須能夠發(fā)揮領導者、管理者和一線員工各個方面的首創(chuàng)精神，通過共同愿景、企業(yè)文化和消除不良沖突來形成自愿一體化的行動。上述觀點有的來源于已有的理論，有的來自筆者的心得，是否正確還有待實踐的驗證，本書的特色也許就在于它運用了與當前國內戰(zhàn)略（管理）書籍不同的觀念與框架體系。它是一個開放的體系，也愿意接受讀者的建議與批評。

作者簡介

暫缺《戰(zhàn)略管理》作者簡介

圖書目錄

第1章　緒論：戰(zhàn)略管理綜觀
1.1　戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述
1.1.1　戰(zhàn)略的多樣化定義
1.1.2　戰(zhàn)略的基本性質
1.1.3　戰(zhàn)略管理的含義
1.1.4　戰(zhàn)略的相關名詞
1.2　戰(zhàn)略觀念“叢林”
l.2.1　理性的戰(zhàn)略觀念
l.2.2　漸進的戰(zhàn)略觀念
1.2.3　學習的戰(zhàn)略觀念
1.3　動態(tài)統(tǒng)籌觀的戰(zhàn)略管理
1.3.1　企業(yè)是動態(tài)的資源轉換系統(tǒng)
1.3.2　企業(yè)的根本目的是使資源轉換增值最大化
1.3.3　為使企業(yè)資源轉換增值最大化必須進行動態(tài)統(tǒng)籌
1.4　本書的主要內容與學習方法
1.4.1　本書的主要內容
1.4.2　戰(zhàn)略管理的學習方法
第2章　外部統(tǒng)籌--機會與威脅
2.1　宏觀環(huán)境
2.1.1　宏觀環(huán)境的內容
2.1.2　宏觀環(huán)境對戰(zhàn)略的影響
2.2　行業(yè)與競爭環(huán)境
2.2.l　影響行業(yè)與競爭的五種力量
2.2.2　行業(yè)生命周期
2.2.3　競爭與行業(yè)結構
2.3　環(huán)境的統(tǒng)籌程序與方法
2.3.1　掃　描
2.3.2　監(jiān)　測
2.3.3　預　測
2.3.4　評　價
第3章　內部統(tǒng)籌--長處與短處
3.1　競爭優(yōu)勢的有關概念
3.1.1　資　源
3.1.2　能　力
3.1.3　競爭能力
3.2　內部分析框架
3.2.1　關鍵成功要素分析
3.2.2　價值鏈分析
3.2.3　流程與系統(tǒng)分析
3.2.4　三種方法的結合運用
3.3　企業(yè)長處與短處評價方法
3.3.1　平衡記分卡
3.3.2　鑒別適合的比較標準
3.3.3　SWOT分析
第4章　競爭戰(zhàn)略
4.1　目標市場決策
4.1.1　顧客選擇決策
4.1.2　競爭對手分析
4.2　基本競爭戰(zhàn)略
4.2.1　成本領先戰(zhàn)略
4.2.2　差別化戰(zhàn)略
4.2.3　集中戰(zhàn)略
4.2.4　快速反應戰(zhàn)略
4.3　市場與行業(yè)生命周期戰(zhàn)略
4.3.1　引入期的競爭戰(zhàn)略
4.3.2　成長期的競爭戰(zhàn)略
4.3.3　成熟期的競爭戰(zhàn)略
4.3.4　衰退期的競爭戰(zhàn)略
4.3.5　應注意的問題
第5章　總體戰(zhàn)略
5.1　多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略
5.1.1　多樣化經(jīng)營的類型
5.1.2　多樣化經(jīng)營的原因
5.1.3　多樣化經(jīng)營的條件
5.1.4　多樣化經(jīng)營企業(yè)的業(yè)務組合分析方法
5.2　聯(lián)盟戰(zhàn)略
5.2.1　建立聯(lián)盟應考慮的主要問題
5.2.2　合作伙伴的選擇
5.2.3　聯(lián)盟的結構安排
5.2.4　聯(lián)盟的動態(tài)機制
5.2.5　聯(lián)盟的局限
5.3　并購與重組戰(zhàn)略
5.3.1　并購的概念
5.3.2　并購的動因
5.3.3　并購的方法
5.3.4　并購產(chǎn)生的問題
5.3.5　有效并購
5.3.6　重組及其效果
第6章　戰(zhàn)略實施管理
6.1　戰(zhàn)略實施的組織管理
6.1.1　業(yè)務層次戰(zhàn)略的組織結構
6.1.2　企業(yè)總體戰(zhàn)略的組織結構
6.2　戰(zhàn)略實施的計劃
6.2.1　短期計劃
6.2.2　長期計劃
6.3　戰(zhàn)略實施的控制
6.3.1　控制的含義與類型
6.3.2　對戰(zhàn)略的制導型控制
6.3.3　制導型戰(zhàn)略控制應注意的問題
6.4　戰(zhàn)略實施的流程管理
6.4.1　三種核心流程的管理
6.4.2　核心流程再造
第7章　自愿一體化
7.1　通過戰(zhàn)略領導實現(xiàn)自愿一體化
7.1.1　新形勢呼喚戰(zhàn)略領導
7.1.2　戰(zhàn)略領導的任務
7.1.3　領導方式
7.2　通過企業(yè)文化建設實現(xiàn)自愿一體化
7.2.1　企業(yè)文化的概念
7.2.2　企業(yè)文化對戰(zhàn)略管理的作用
7.2.3　企業(yè)文化的形成與變革
7.3　通過化解沖突強調合作實現(xiàn)自愿一體化
7.3.1　沖突的定義與類型
7.3.2　部門間產(chǎn)生沖突的原因
7.3.3　減少沖突，鼓勵合作
7.3.4　化解沖突的方法
第8章　綜合案例
案例8-1　蘋果公司
案例8-2　櫻花時裝公司
案例8-3　可樂大戰(zhàn)
案例8-4　西方移動通信（中國）公司（一）
案例8-5　西方移動通信（中國）公司（二）
案例8-6　富達公司
參考文獻