電信企業(yè)運營與管理

第1章 什么是電信企業(yè) 1
   有什么類型的電信企業(yè)?如何組織企業(yè)?是否有一種通用的組織結構?有什么類型的組織結構?應用哪種組織結構最好?設備制造商之間有無區(qū)別，它們的工作有無不同?
   為了解決大多數(shù)讀者的上述疑問，本章對各種電信企業(yè)進行了空前細致的分類，并在此基礎上圖文并茂地說明了各類型電信公司的具體區(qū)別。
第2章 電信企業(yè)的組織結構 29
   是什么構成了公司?電信公司一般采用什么組織結構?本章在對集權與分權兩種組織方式進行比較論述的基礎上提出了電信業(yè)比較適合的斯隆模式，即“分權的集中控制模式”。作者一針見血地指出，電信公司的組織結構取決于電信公司所提供的產品和服務類型，而其組織功能的好壞則取決于管理團隊的管理質量。
第3章 電信運營商 67
   電信運營商的核心作用是幫助用戶之間相互聯(lián)絡、傳達信息。電信運營商對用戶之間信息的物理傳送負責，包括對已完成傳送的信息數(shù)據(jù)的完整性負責。
   按照商業(yè)類別劃分，可以將許多不同種類的電信運營商劃分為零售商與批發(fā)商；按技術類型劃分，可以分為有線運營商、無線運營商和互聯(lián)網(wǎng)公司三類。其中互聯(lián)網(wǎng)是一種全新的媒介，所有的產業(yè)部門在此交匯。
   一些電信運營商是集權組織，有一個強大的指揮部；另一些運營商則將權利下放到各個部門，各部門對總部的依賴很小，能夠獨立運作。在目前激烈的競爭環(huán)境下，技術目標與商業(yè)目標的整合對運營商而言意
味著挑戰(zhàn)。
第4章 電信制造商 123
   今天的電信制造商面臨著這樣一個環(huán)境：經(jīng)濟的全球化、瞬息萬變的市場、比比皆是的競爭者、希望被競爭者收購的內部破壞分子、一定程度的管制，還有隨時可能離開的用戶；這是一個糾紛迭起，市場空間不大，但要求做出快速反應的經(jīng)濟時代。
   對制造商而言，整個商業(yè)環(huán)境如此錯綜復雜，以至于它們更關注在一個很小卻適當?shù)奈恢蒙系某晒?，而不是成為所有電信硬件和軟件的供應商。它們只有在一點上獲得了成功，才有可能考慮擴大自己的生產線。曾幾何時，它們還只是竭力運用不同的管理技能，以求安全度過2000-2001年那場波濤洶涌的經(jīng)濟風暴。事實上，在本書的寫作過程中，那些“成功的設備制造商們”還處于各自的困難時期。
第5章 戰(zhàn)略、戰(zhàn)術與價值分享 153
   沒有遠景，就沒有電信企業(yè)。經(jīng)濟全球化和動態(tài)的市場環(huán)境要求電信公司制定一個切實可行的遠景。對電信公司而言，面臨的挑戰(zhàn)是取得遠景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術之間的平衡。
   戰(zhàn)略確定公司的方向。公司未來計劃的創(chuàng)建不僅僅是一個智力練習。員工、投資者和用戶都會因為管理的變化而受到影響。有些方向性的變化是經(jīng)過深思熟慮的，有些則是因為環(huán)境所迫，本章詳述了電信公司的
各種戰(zhàn)略、戰(zhàn)術規(guī)劃。
第6章 市場聚焦——對電信市場的理解 179
   銷售導向的企業(yè)與用戶導向的企業(yè)孰優(yōu)孰劣，目前尚無定論。前一種企業(yè)關注向用戶推銷企業(yè)的產品；后一種企業(yè)則強調迎合用戶的需求，確保銷售、營銷、產品投遞和產品開發(fā)之間的緊密結合，我們也稱之為“以市場為中心”。許多新興的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就遭遇失敗，原因在于它們的左手不了解甚至不關心右手正在做什么。
第7章 如何開發(fā)市場導向型戰(zhàn)略 211
   從20世紀90年代后期到21世紀初，電信業(yè)經(jīng)歷了空前的快速發(fā)展時期。但不幸的是，這個行業(yè)只注重大把地花錢、大規(guī)模地建網(wǎng)，而忽視了市場需求。本章將在第5章的基礎上，對市場戰(zhàn)略的開發(fā)過程做深入研究。
   讓管理團隊關注公司的目標并不像聽起來那么簡單。因為，希望在完善、協(xié)商和執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中能夠調和所有個性問題是不可能的。
第8章 管理團隊建設與市場導向型公司的建立 233
   本章著重闡述成功的管理團隊的建設以及市場導向型公司的建立。
附錄A 專有名詞定義 245
附錄B 參考文獻 285