怎樣培養(yǎng)接班人

第一篇 企業(yè)接班人危機
創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難
國企接班人危機
民企接班人危機
中國富二代富不過三代的接班難題
從李嘉誠的接班人選擇看接班人問題
亞洲大企業(yè)接班人成問題
企業(yè)帥印交接棒的三種模式
如何防止企業(yè)“接班人危機”
第二篇 企業(yè)接班人計劃
企業(yè)接班人，培養(yǎng)還是引進
如何啟動企業(yè)的接班人計劃
企業(yè)接班人計劃成為當(dāng)務(wù)之急
接班人計劃：成與敗的關(guān)鍵
接班人計劃設(shè)計
如何選擇企業(yè)接班人
如何實現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班
怎樣建立企業(yè)的接班人梯隊
接班人計劃的三個階段及實施步驟
CEO要提早找好接班人
CE0接班人計劃操作流程
IBM的接班人計劃
實施企業(yè)接班人計劃的注意事項
我國企業(yè)選拔接班人的建議
第三篇 優(yōu)秀接班人的特質(zhì)
形象魅力
個性魅力
能力魅力
樹立權(quán)威
注重公關(guān)意識
善于學(xué)習(xí)
創(chuàng)新精神
傳承企業(yè)文化
第四篇 如何培養(yǎng)企業(yè)矮班人
如何培養(yǎng)接班人
培養(yǎng)管理者：人力資源部不可推卸的責(zé)任
培養(yǎng)接班人，讓企業(yè)永續(xù)經(jīng)營
家庭企業(yè)怎樣培養(yǎng)接班人
接班人培訓(xùn)的內(nèi)容
基于能力績效目標(biāo)設(shè)定的CE0培訓(xùn)模式
國際大公司接班人培養(yǎng)制度的五大特征
松下的員工培訓(xùn)
歐萊雅的員工培訓(xùn)體系
通用電氣的員工培訓(xùn)體系
沃爾瑪內(nèi)訓(xùn)出人才
可口可樂：主業(yè)是培養(yǎng)人才
海爾的員工培訓(xùn)
肯德基的員工培訓(xùn)
英特爾的培訓(xùn)體系
LG的員工培訓(xùn)
麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)
花旗的員工培訓(xùn)體系
西門子的員工培訓(xùn)體系
百安居的員工培訓(xùn)
戴爾的員工培訓(xùn)
從培訓(xùn)到優(yōu)選：通用電氣接班人內(nèi)部造
IBM如何培訓(xùn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人
西門子培養(yǎng)“企業(yè)家庭型人物”
聯(lián)想如此培養(yǎng)接班人
英特爾的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
第五篇 婦何“窯降”CEO
“空降”CE0的意義
外來的和尚會念經(jīng)
十年來十名最成功的CE0空降兵
空降兵：“我們傘兵生來就是準(zhǔn)備被包圍的!”
空降兵的生存要訣
可口可樂不相信“空降兵”
“空降兵”與企業(yè)文化的融合
“空降兵”緣何不能“軟”著陸
“空降兵”軟著陸要訣
職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)