黨史商鑒

　　歷史就像一個(gè)決斗場(chǎng)。 在這個(gè)決斗場(chǎng)中，“烏合之眾”無(wú)論如何也是不敵“虎狼之師”的。 比如當(dāng)年蔣介石領(lǐng)導(dǎo)下的國(guó)民黨正規(guī)軍，貌似“威武雄壯”——國(guó)內(nèi)一流的裝備和充足的給養(yǎng)——卻外強(qiáng)中干，在與共產(chǎn)黨軍隊(duì)的大多數(shù)交鋒中，非但不能使精良的裝備成為手中制勝的利器，反而一次又一次戲劇性地成為后者的“運(yùn)輸大隊(duì)”；共產(chǎn)黨的軍隊(duì)雖然沒有那么光鮮的外表，卻拖不垮也打不爛，是當(dāng)之無(wú)愧的“虎狼之師”。 比如發(fā)生在1934年11月27日至12月1日的“湘江戰(zhàn)役”。當(dāng)時(shí)的中央紅軍不但已被迫離開根據(jù)地而身陷湘江“死地”，而且雙方在兵力、裝備和機(jī)動(dòng)性方面的對(duì)比都極其懸殊：國(guó)共兵力對(duì)比竟達(dá)5：1；國(guó)民黨軍隊(duì)擁有制空權(quán)，紅軍一度人均僅有3發(fā)子彈；國(guó)民黨軍隊(duì)機(jī)動(dòng)性極強(qiáng)，而紅軍卻在倉(cāng)促進(jìn)行“大搬家”式的轉(zhuǎn)移中行動(dòng)遲緩。最要命的是，毛澤東被剝奪了軍事指揮權(quán)，剛剛經(jīng)歷第五次反“圍剿”失敗的紅軍，依然受德國(guó)顧問(wèn)李德等人的瞎指揮！這是長(zhǎng)征史上最為慘烈的一戰(zhàn)。雖然在雙方激戰(zhàn) 5晝夜之后，紅軍人數(shù)從8．6萬(wàn)銳減至3萬(wàn)，但終于還是突破了敵人苦心構(gòu)筑的第四道也是最后一道封鎖線。 我們今天需要思考的問(wèn)題是，身陷如此絕境的共產(chǎn)黨軍隊(duì)為什么還是不可戰(zhàn)勝？ 湯湯前史猶在，寥寥后人鑒之，熟視而無(wú)睹，于是前赴后繼地重復(fù)著同樣的錯(cuò)誤。今天馳騁于商場(chǎng)的各色企業(yè)中，無(wú)視一己“烏合之眾”的現(xiàn)狀而癡心妄想與“虎狼之師”爭(zhēng)雄者比比皆是。 近些年來(lái)陸續(xù)坍塌的“神話級(jí)”企業(yè)。無(wú)論格林科爾，還是德隆、農(nóng)凱，雖然表面上都源自資金鏈斷裂或者其他什么原因，但稍加細(xì)究就不難發(fā)現(xiàn)，即使沒有這些看似偶然的因素，它們也會(huì)在劫難逃。曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的顧雛軍雖有締造“白色家電王國(guó)”的豪邁理想，但他顯然忽略了這樣一個(gè)基本的事實(shí)：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的層面上，其麾下混亂不堪的隊(duì)伍怎能與堪稱 “虎狼之師”的海爾一爭(zhēng)高下？如果不能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，再?gòu)?qiáng)大的資金鏈也不過(guò)是維持其茍延殘喘的救命稻草，死亡只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題。 《孫子兵法》說(shuō)：“先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵?！痹谂c對(duì)手的交鋒中，決定勝負(fù)乃至存亡的必要條件是雙方組織狀態(tài)之“可勝”與“不可勝”。這種“不可勝”，不僅僅是指組織的策略或謀略，更是指組織的“內(nèi)功”。“修道而保法，故能為勝敗之政。”所謂修道保法，用今天的話來(lái)說(shuō)就是夯實(shí)組織的管理基礎(chǔ)。 雖然顧雛軍們總會(huì)把自己的失敗歸因于“運(yùn)氣”不好，但在刀光劍影的古今“決斗場(chǎng)”中，似乎還沒有哪一群烏合之眾能夠持續(xù)擁有“好運(yùn)氣”。如果對(duì)自己和對(duì)手的組織狀態(tài)沒有一個(gè)清醒的認(rèn)知和客觀的評(píng)估，并且腳踏實(shí)地練好“內(nèi)功”，那么，一時(shí)的風(fēng)光要么只是一種假象，要么只是一種偶然，而失敗則是必然的。諸如此類看似變數(shù)莫測(cè)的勝敗，其實(shí)并非天定。 因此，任何一個(gè)“以應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)為基本生存狀態(tài)”的組織都必須首先思考一個(gè)問(wèn)題：自己與對(duì)手的客觀比較中，誰(shuí)是烏合之眾，誰(shuí)是虎狼之師？惟其如此，方能做到知己知彼而百戰(zhàn)不殆。因?yàn)樵跒鹾现娕c虎狼之師的對(duì)決中，那些被旁觀者驚呼為“奇跡”的勝負(fù)，往往早就注定于各自的“可勝”和“不可勝”之中了。P3-4

　　作者周大江先生為研究本土企業(yè)的管理之道付出了多年的心血：作為曾經(jīng)在多家內(nèi)外資企業(yè)任高管的職業(yè)經(jīng)理人，他深深感憤于我國(guó)企業(yè)管理的積弊，為求良方，曾長(zhǎng)期探究西方的管理理論和經(jīng)驗(yàn)。從2000年開始又專注于從組織行為的角度研究中國(guó)共產(chǎn)黨的歷史，并且親手組建和領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)由數(shù)十名志愿者組成的“本土企業(yè)觀察研究小組”，對(duì)52家本土企業(yè)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)5年的跟蹤調(diào)研。如果不是因?yàn)閷?duì)真理近乎偏執(zhí)的追求，我們很難理解還會(huì)有其他什么原因使他堅(jiān)持走完這漫長(zhǎng)而艱辛的5年探索之旅。