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內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　在2005年經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(kù)（EIU）發(fā)起的調(diào)查中，54％的首席執(zhí)行官認(rèn)為，到201O年商業(yè)模式創(chuàng)新將是比產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新更重要的創(chuàng)新。本書(shū)特別關(guān)注的是，在很多行業(yè)中，新的商業(yè)模式如何取代傳統(tǒng)的產(chǎn)品成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的驅(qū)動(dòng)力，尤其是從提供產(chǎn)品向提供解決客戶問(wèn)題的增值服務(wù)轉(zhuǎn)型的商業(yè)模式。作者把中國(guó)市場(chǎng)和西方商業(yè)理念的知識(shí)相結(jié)合，同時(shí)把實(shí)踐中的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和堅(jiān)實(shí)的理論背景相結(jié)合。本書(shū)整合了15個(gè)中國(guó)企業(yè)的案例，包括中遠(yuǎn)集團(tuán)．聯(lián)想集團(tuán)、李寧公司、中國(guó)石化、聯(lián)泰公司、首鋼集團(tuán)、海信集團(tuán)、工商銀行、中鐵快運(yùn)、聯(lián)華超市、華旗資訊、奇瑞、新希望集團(tuán)、蘇寧電器和泰康人壽，它們都是處于變革時(shí)代的中國(guó)最具有代表性的企業(yè)，其傳奇般的發(fā)展速度和經(jīng)歷讓人為之贊嘆，本書(shū)更為關(guān)注的是它們傳奇背后的創(chuàng)新方向和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

作者簡(jiǎn)介

　　張維迎，北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長(zhǎng)，北京大學(xué)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)研究中心主任，經(jīng)濟(jì)學(xué)教授。1994年獲牛津大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，1984~1990年曾在國(guó)家體改委工作。在牛津大學(xué)讀書(shū)期間，師從諾貝爾獎(jiǎng)得主James Mirrlees教授和產(chǎn)業(yè)組織理論專家Donald Hay，主攻產(chǎn)業(yè)組織和企業(yè)理論。20多年來(lái)，他以一位獨(dú)立學(xué)者的立場(chǎng)，積極參與到中國(guó)改革實(shí)踐的洪流中。他是國(guó)內(nèi)最早提出并系統(tǒng)論證雙軌制價(jià)格改革思路的學(xué)者；他的企業(yè)理論及有關(guān)企業(yè)改革的理論成果在國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界、政府有關(guān)部門和企業(yè)界有廣泛影響。據(jù)《中國(guó)社會(huì)科學(xué)院引文索引》統(tǒng)計(jì)，他的論文被引用率連續(xù)多年名列第一。2000年，他獲得國(guó)家自然科學(xué)基金“杰出青年基金”。2002年他關(guān)于中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、中國(guó)企業(yè)如何做大、如何重建社會(huì)信任和企業(yè)信譽(yù)的闡述，引起了人們對(duì)這三大問(wèn)題的空前關(guān)注和討論，當(dāng)選為“CCTV2002年中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”。2006年3月他發(fā)表了《理性思考中國(guó)改革》的長(zhǎng)文，將有關(guān)改革的爭(zhēng)論推向了一個(gè)高潮。孔翰寧（Henning Kagermann）博士，從1998年開(kāi)始擔(dān)任SAP公司的CEO。2003年5月，Hasso Plattner調(diào)任SAP公司監(jiān)事會(huì)，這使孔翰寧博士成為SAP公司唯一的CEO?？缀矊幉┦砍袚?dān)了開(kāi)發(fā)SAP戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的全部責(zé)任，也對(duì)全球溝通、專利、內(nèi)部審計(jì)和高層人才管理負(fù)責(zé)。SAP公司是全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同商務(wù)解決方案供應(yīng)商。它的產(chǎn)品組合包括SAP商務(wù)套件，還有用于中小企業(yè)（SME）的SAP Business One和SAP Business All-in-One，為中小企業(yè)提供了高性能的標(biāo)準(zhǔn)解決方案。這些產(chǎn)品都基于SAP NetWeaver技術(shù)平臺(tái)開(kāi)發(fā)。此外，SAP提供25個(gè)不同行業(yè)及跨行業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐，以及針對(duì)不同國(guó)家開(kāi)發(fā)的本地化版本，覆蓋從汽車到高科技和公共部門等多個(gè)行業(yè)。奧赫貝（Hubert Osterle）是St.Gallen大學(xué)（瑞士）信息管理學(xué)院院長(zhǎng)和信息管理集團(tuán)董事會(huì)主席。他參與信息時(shí)代、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化和業(yè)務(wù)工程化領(lǐng)域的商業(yè)模式教學(xué)和研究。St.Gallen大學(xué)信息管理學(xué)院同瑞士、奧地利和德國(guó)的領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行緊密合作，為與信息管理相關(guān)的戰(zhàn)略問(wèn)題開(kāi)發(fā)學(xué)術(shù)上合理的解決方案.信息管理集團(tuán)是一家基于St.Gallen的國(guó)際咨詢公司，擅長(zhǎng)將創(chuàng)新商業(yè)模式轉(zhuǎn)化為流程和系統(tǒng)。它吸收了多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)先的流程訣竅和基于信息管理學(xué)院業(yè)務(wù)工程方法的高級(jí)工具.

圖書(shū)目錄

作者簡(jiǎn)介
前言緒論
第1章公司價(jià)值來(lái)源于客戶價(jià)值 10
1.1 不斷追求經(jīng)濟(jì)成功的新因素 11
1.2 商業(yè)模式創(chuàng)新 13
1.2.1 蘇寧電器 13
1.2.2 商業(yè)模式、商業(yè)概念和IT的作用 17
1.3 CEO議程 19
1.4 實(shí)現(xiàn) 25
1.4.1 障礙 25
1.4.2 賦能器 27
1.5 檢查清單 29
第2章客戶價(jià)值來(lái)源于客戶流程 31
2.1 愿景 33
2.2 從提供產(chǎn)品到提供解決方案 33
2.2.1 中遠(yuǎn)集團(tuán) 33
2.2.2 招商銀行 35
2.2.3 HD公司 36
2.3 客戶流程的概念 37
2.3.1 任何事情 39
2.3.2 任何地點(diǎn) 40
2.3.3 任何時(shí)間 41
2.3.4 一站式 41
2.3.5 顧客細(xì)分 42
2.3.6 一張面孔對(duì)客戶 44
2.3.7 任何方法 45
2.4 實(shí)現(xiàn) 46
2.4.1 障礙 46
2.4.2 賦能器 48
2.5 檢查清單 49
第3章更多客戶和為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值 51
3.1 愿景 52
3.1.1 從銷售者到關(guān)系管理者 53
3.1.2 中國(guó)石化 55
3.2 市場(chǎng)和客戶開(kāi)發(fā)的概念 57
3.2.1 客戶知識(shí) 58
3.2.2 創(chuàng)新的價(jià)格體系 65
3.2.3 解決方案價(jià)格而非產(chǎn)品價(jià)格 66
3.3 實(shí)現(xiàn) 68
3.3.1 障礙 69
3.3.2 賦能器 71
3.4 檢查清單 72
第4章超越商品化的創(chuàng)新和個(gè)性化 73
4.1 愿景 75
4.2 從單一的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品到個(gè)性化服務(wù)包 75
4.2.1 華旗（愛(ài)國(guó)者） 75
4.2.2 奇瑞汽車 77
4.3 產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)發(fā)的概念 79
4.3.1 智能產(chǎn)品 80
4.3.2 電子服務(wù) 83
4.3.3 個(gè)性化解決方案 86
4.3.4 并行開(kāi)發(fā) 88
4.4 實(shí)現(xiàn) 90
4.4.1 障礙 91
4.4.2 賦能器 92
4.5 檢查清單 93
第5章無(wú)聲貿(mào)易 94
5.1 愿景 96
5.2 從地窖結(jié)構(gòu)到連續(xù)貿(mào)易 97
5.2.1 中鐵快運(yùn)（CRE） 97
5.2.2 聯(lián)華 99
5.2.3 李寧公司 100
5.3 實(shí)施的概念 102
5.3.1 信息流動(dòng)，而不是商品流動(dòng) 103
5.3.2 自動(dòng)化 105
5.3.3 延遲 108
5.3.4 協(xié)同訂單管理 110
5.4 實(shí)現(xiàn) 115
5.4.1 障礙 117
5.4.2 賦能器 117
5.5 檢查清單 119
第6章戰(zhàn)略導(dǎo)向管理 120
6.1 愿景 122
6.2 從報(bào)告到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 123
6.2.1 新希望集團(tuán) 126
6.2.2 首鋼集團(tuán) 126
6.3 概念 128
6.3.1 環(huán)境分析 129
6.3.2 管理流程 131
6.3.3 焦點(diǎn) 132
6.3.4 標(biāo)準(zhǔn)化 134
6.3.5 瀑布 135
6.3.6 例外管理 136
6.3.7 公司治理 136
6.4 實(shí)現(xiàn) 139
6.4.1 障礙 139
6.4.2 賦能器 140
6.5 檢查清單 141
第7章重新設(shè)計(jì)價(jià)值鏈 143
7.1 愿景 145
7.2 從價(jià)值鏈到生態(tài)系統(tǒng) 148
7.2.1 Lindt & Spr焠gli公司的巧克力網(wǎng)絡(luò) 148
7.2.2 聯(lián)泰公司及其價(jià)值鏈 149
7.2.3 海信集團(tuán)與電子產(chǎn)品價(jià)值鏈 150
7.3 價(jià)值鏈的概念 152
7.3.1 全球化 155
7.3.2 專業(yè)化和集合 159
7.3.3 服務(wù)實(shí)現(xiàn) 161
7.3.4 網(wǎng)絡(luò)化能力 163
7.3.5 管理生態(tài)系統(tǒng) 169
7.4 實(shí)現(xiàn) 178
7.4.1 障礙 179
7.4.2 賦能器 179
7.5 檢查清單 180
第8章向彈性信息架構(gòu)轉(zhuǎn)型 181
8.1 愿景 183
8.2 從地窖到無(wú)縫流程 184
8.2.1 聯(lián)想集團(tuán) 184
8.2.2 泰康人壽 186
8.2.3 博世·力士樂(lè)集團(tuán) 187
8.3 概念 188
8.3.1 商業(yè)模式流水化 190
8.3.2 商業(yè)模式與信息架構(gòu)匹配 191
8.3.3 標(biāo)準(zhǔn)化 195
8.3.4 無(wú)縫流程 200
8.3.5 異構(gòu)流程 202
8.3.6 服務(wù)實(shí)現(xiàn) 204
8.3.7 員工門戶網(wǎng)站 209
8.3.8 IT風(fēng)險(xiǎn)管理 210
8.4 實(shí)現(xiàn) 212
8.4.1 障礙 212
8.4.2 賦能器 213
8.5 檢查清單 214
第9章轉(zhuǎn)型速度 216
9.1 愿景 218
9.2 從常規(guī)供應(yīng)商到變革先驅(qū) 218
9.2.1 李寧公司 218
9.2.2 聯(lián)想集團(tuán) 220
9.3 概念 220
9.3.1 企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu) 222
9.3.2 項(xiàng)目群管理 226
9.3.3 項(xiàng)目管理 228
9.3.4 變革管理 232
9.3.5 正在發(fā)生的改進(jìn) 237
9.3.6 技術(shù)管理 239
9.4 檢查清單 240
第10章 IT創(chuàng)造的價(jià)值 242
10.1 愿景 243
10.2 從成本中心到價(jià)值中心 244
10.2.1 中遠(yuǎn)集團(tuán) 244
10.2.2 聯(lián)泰公司 245
10.2.3 Infineon公司 246
10.3 概念 246
10.3.1 IT成本 248
10.3.2 IT收益 251
10.3.3 IT部門 255
10.3.4 將IT任務(wù)外包 260
10.4 檢查清單 264
參考文獻(xiàn) 265