前言第一章通用汽車:董事會管控之法1
第一節(jié)通用概況4
一、通用全球4
二、通用中國6
第二節(jié)通用汽車的全球聯盟戰(zhàn)略9
一、通用汽車與豐田的聯盟10
二、通用汽車與菲亞特的聯盟11
三、通用汽車在中國的聯盟12
第三節(jié)通用汽車的中國攻略14
一、“遏制日本，必先稱雄中國”的深遠戰(zhàn)略15
二、“武裝中國”的超級本土化方針15
第四節(jié)通用汽車的管控之道：董事會管控18
一、通用汽車公司董事會的使命18
二、通用汽車公司治理重要事項的準則18第二章招商局集團：再造總部與財務管控23
第一節(jié)招商局簡介27
一、招商局概況27
二、中國的“數一數二”29
第二節(jié)再造總部32
一、初試中信集團33
二、再試招商局集團34
三、強硬總部36
第三節(jié)招商局集團的財務管控37
一、咸魚翻身，聚焦核心產業(yè)38
二、統(tǒng)一財會系統(tǒng)，否定ERP39
三、管理大集中，賬目看通透40
四、財務監(jiān)控模型40〖〗Ⅸ〖〗〖〗Ⅹ〖〗〖〗目錄〖〗第三章匯豐銀行:橫向管控的謀略43
第一節(jié)匯豐簡介45
一、歷史45
二、匯豐集團創(chuàng)始成員——香港上海匯豐銀行的成立45
三、香港上海匯豐銀行的集團形式運作46
第二節(jié)匯豐的經營戰(zhàn)略52
一、分散風險策略52
二、并購策略：注重銀行未來盈利潛質53
三、時機策略：選擇經濟蕭條期進行收購54
四、上市策略：一股三上市，強化跨國銀行地位55
五、匯豐的農村攻略：愛富不嫌貧56
第三節(jié)匯豐的并購之道58
第四節(jié)匯豐的個人業(yè)務管控61第四章米塔爾：國際并購的整合與管控65
第一節(jié)米塔爾簡介67
第二節(jié)國際并購69
一、全球范圍內的并購69
二、國際并購策略71
第三節(jié)并購后的整合73
一、技術資源74
二、金融資源74
三、管理資源75
四、礦產資源76
第四節(jié)米塔爾的管控之道77
一、戰(zhàn)略管控77
二、成本管控78第五章沃爾瑪：供應鏈管控的標桿81
第一節(jié)沃爾瑪簡介85
第二節(jié)沃爾瑪的經營戰(zhàn)略之道88
一、天天低價，薄利多銷89
二、科技創(chuàng)新，保持領先90
三、以人為本，和諧發(fā)展91
四、因勢利導，戰(zhàn)略得當92
第三節(jié)沃爾瑪的供應鏈管控之道93
一、沃爾瑪的顧客需求管控93
二、供應商和合作伙伴管控95
三、沃爾瑪的物流配送系統(tǒng)管控97
四、沃爾瑪的信息系統(tǒng)管控98
第四節(jié)沃爾瑪供應鏈管控的制勝之道：ＰＵＴ系統(tǒng)100第六章葛蘭素史克：合并整合與研發(fā)管控103
第一節(jié)葛蘭素史克簡介108
第二節(jié)葛蘭素威廉與史克必成的合并整合109
一、合并各方概況109
二、合并動因110
三、合并與整合111
第三節(jié)葛蘭素史克管控之道：研發(fā)管控113
一、葛蘭素史克全球研發(fā)體系114
二、葛蘭素史克全球合作研發(fā)聯盟體系115
三、葛蘭素史克的研發(fā)管控116第七章陶氏化學：管控知識資產的高手123
第一節(jié)卓越的企業(yè)領袖125
一、陶氏簡介126
二、陶氏地區(qū)業(yè)務127
第二節(jié)陶氏化學的經營戰(zhàn)略128
一、并購與剝離戰(zhàn)略128
二、規(guī)模經濟和低成本戰(zhàn)略130
〖〗Ⅺ〖〗〖〗Ⅻ〖〗三、創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略131
四、電子商務和信息化戰(zhàn)略132
第三節(jié)陶氏化學在中國的合縱連橫133
一、情定張家港134
二、技傳大唐135
三、牽手神華135
四、使中國及美國雙邊獲益137
五、品牌動力137
第四節(jié)陶氏化學的管控之道：知識資產管控138
一、知識資產管控模式139
二、知識資產管理技術中心141
三、未來將會如何141第八章中糧集團：品牌管控之道143
第一節(jié)中糧簡介147
第二節(jié)中糧的經營變革149
一、34個業(yè)務單元如何收縮149
二、中糧的戰(zhàn)略再定位151
三、生化新征程152
四、產業(yè)整合與上市互為支撐153
五、金融突進155
第三節(jié)中糧的品牌整合156
一、金帝：獨特主張157
二、福臨門：因地制宜158
三、長城：遭遇整合158第九章復星：人才管控的公式167
第一節(jié)復星集團簡介169
第二節(jié)復星的經營戰(zhàn)略171
一、醫(yī)藥業(yè)的國際化戰(zhàn)略171
二、鋼鐵業(yè)的戰(zhàn)略合作175
三、房地產業(yè)的全國整合176
四、商業(yè)零售的并購與合作177
第三節(jié)復星的人才管控178
一、郭老師的“拜師路線”178
二、高層治理方略181
三、人才投資責任制185第十章萬科:專業(yè)化經營管控189
第一節(jié)萬科集團簡介191
一、從做貿易起步，由單一經營到多元化經營階段192
二、轉向以房地產為主營業(yè)務，全國擴張階段193
三、房地產主業(yè)經營范圍收縮與調整階段193
四、規(guī)?；康禺a品牌發(fā)展階段193
第二節(jié)強勢總部下的專業(yè)化經營管控194
一、萬科的業(yè)務特點：專業(yè)化經營戰(zhàn)略194
二、萬科的組織特征：“強勢總部”+
“矩陣式組織結構”195
三、集權的母子公司管控體制196
四、萬科母子公司管控的特點197
五、萬科母子公司管控的組織架構198
六、萬科母子公司管控取得的成效200
七、未來萬科母子公司管控所面臨的挑戰(zhàn)200
第三節(jié)創(chuàng)新與展望201
一、萬科管理的變革與創(chuàng)新：
“變革先鋒企業(yè)公民”201
二、萬科的未來發(fā)展展望203
第四節(jié)商業(yè)形態(tài)轉型204
一、萬科“平臺化”204
二、復制帕爾迪205
三、關系VS資本207
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