敏捷項目管理

定　價：￥39.00

作　者：	（美）克萊布斯著，陳宗斌等譯
出版社：	機械工業(yè)出版社
叢編項：	開發(fā)人員專業(yè)技術叢書
標　簽：	項目管理/目標管理

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ISBN：	9787111296980	出版時間：	2010-03-01	包裝：	平裝
開本：	16開	頁數(shù)：	189	字數(shù)：

內容簡介

　　敏捷開發(fā)方法流行于那些發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)瀑布法無法適應這個由改變、革新而驅動的世界的要求的企業(yè)。既然敏捷開發(fā)過程帶來更好的結果，那么也能將這個方法應用于整個IT投資組合中。在一個企業(yè)中，朝向敏捷方式的改變既帶來機會也帶來風險，本書將探究敏捷方法為開發(fā)機構及其領導力帶來的機會和回報，也將探究其潛在的風險問題。本書適合項目經(jīng)理、投資組合經(jīng)理、業(yè)務分析師、PMO成員以及執(zhí)行經(jīng)理等對采納敏捷實踐和投資組合管理感興趣的人士閱讀。敏捷開發(fā)過程可以促進更好的協(xié)作、革新。本書闡明了在整個IT投資組合中應用敏捷過程所能帶來的機會和所獲得的回報。不論你是項目經(jīng)理、業(yè)務分析師還是執(zhí)行官，通過本書都可以理解在敏捷投資組合管理背后驅動的業(yè)務，并學會對結果進行優(yōu)化的最佳方法。使用敏捷過程調整IT和業(yè)務戰(zhàn)略：適應并擴展核心敏捷過程協(xié)調IT與業(yè)務愿景之間的協(xié)作對投資組合中的項目、資源和資產進行優(yōu)化平衡使用指標來交流項目狀態(tài)、質量和團隊士氣創(chuàng)建與機構目標一致的投資組合戰(zhàn)略獲得組織上和過程上的透明性使用敏捷方法管理業(yè)務，并借此將回報最大化！

作者簡介

　　Jochen Krebs是一位杰出的敏捷輔導員和教師。他也是Incrementor（www. incrementor.com）—位于紐約的敏捷教練與培訓服務公司的創(chuàng)辦人。他關注敏捷項目管理和需求管理，在這方面他直接參與項目管理辦公室及其投資組合工作。在他超過15年的職業(yè)生涯中，他在許多不同的行業(yè)中工作過，擔任過許多不同的角色。比如，他曾經(jīng)擔任過面向對象開發(fā)人員、項目經(jīng)理、教師、顧問以及輔導員。Jochen在Open University獲得了工商業(yè)計算技術理學碩士學位。

圖書目錄

譯者序
前言
致謝
作者簡介
第一部分敏捷與管理人員
第1章動機
1.1 管理的期望
1.1.1 遲到的變更
1.1.2 需求癱瘓
1.1.3 二義性
1.1.4 需求太多
1.1.5 需求太少
1.1.6 變更控制委員會
1.2 上市時間
1.3 革新
1.4 資金供給
1.5 小結
第2章敏捷軟件開發(fā)
2.1 定義
2.1.1 敏捷是什么
.2.1.2 敏捷過程
2.1.3 敏捷宣言
2.1.4 敏捷聯(lián)盟
2.1.5 敏捷項目領導力網(wǎng)絡
2.2 敏捷開發(fā)的關鍵實踐
2.2.1 迭代-增量開發(fā)
2.2.2 測試驅動開發(fā)
2.2.3 持續(xù)集成
2.2.4 面對面交流
2.3 敏捷項目中所需觀察的事情
2.3.1 結對編程
2.3.2 每日例會
2.3.3 與需求有關的故事
2.3.4 團隊工作室
2.3.5 頻繁發(fā)布
2.3.6 自我組織的團隊
2.4 小結
第3章項目管理
3.1 傳統(tǒng)項目管理
3.1.1 工作分解結構
3.1.2 甘特圖
3.1.3 關鍵路徑分析
3.1.4 項目報告
3.1.5 對挑戰(zhàn)的小結
3.2 敏捷項目管理
3.3 角色與職責
3.3.1 角色
3.3.2 責任
3.4 小結
第二部分定義、計劃并衡量投資組合
第4章基礎
4.1 事實
4.2 機構
4.2.1 職能型的機構
4.2.2 項目型的機構
4.2.3 矩陣型的機構
4.3 復合結構
4.4 項目管理辦公室
4.5 術語和定義
4.5.1 項目
4.5.2 程序
4.5.3 投資組合
4.6 涉眾
4.7 目標
4.7.1 太多項目
4.7.2 項目很少能終止
4.7.3 沒有足夠的資源可用
4.7.4 缺乏指標
4.7.5 沒有愿景
4.8 小結
第5章指標
5.1 指標
5.1.1 進展
5.1.2 質量
5.1.3 團隊士氣
5.2 報告
5.2.1 狀態(tài)報告
5.2.2 解釋
5.3 小結
第6章投資回報
6.1 目標
6.2 增量
6.3 財務模型
6.3.1 回收期
6.3.2 凈現(xiàn)值
6.3.3 內部收益率
6.3.4 成本效益分析
6.4 項目提供的效益
6.4.1 正在減少的效益
6.4.2 效益最后期限
6.4.3 正在增加的效益
6.5 風險
6.6 技術
6.7 小結
第7章項目投資組合管理
7.1 對項目投資組合進行平衡
7.1.1 避免一次從事過多項目
7.1.2 在投資組合中平衡有風險的和
值得做的項目
7.1.3 使用有愿景的項目來平衡投資
組合
7.1.4 避免限制愿景并阻礙開發(fā)的小
項目
7.2 初始化一個項目
7.2.1 實現(xiàn)收集思想的過程
7.2.2 展示業(yè)務案例
7.2.3 業(yè)務案例的評估
7.2.4 收集并管理提議
7.2.5 項目競爭：讓最好的項目勝出
7.3 選擇項目
7.3.1 繼續(xù)/不繼續(xù)
7.3.2 項目的暫停
7.3.3 加速項目
7.4 小結
第8章資源投資組合管理
8.1 資源投資組合的平衡
8.1.1 缺乏愿景
8.1.2 項目太多但資源不夠
8.1.3 項目需要不同技能
8.1.4 缺乏來自資源的反饋
8.2 角色和資源池
8.3 技能傳授
8.3.1 敏捷培訓
8.3.2 輔導
8.4 全球化分布開發(fā)
8.5 企業(yè)網(wǎng)絡
8.6 證書
8.7 小結
第9章資產投資組合管理
9.1 對資產投資組合進行平衡
9.1.1 它首先是一項資產，然后是個
路障
9.1.2 “基業(yè)長青”是否是正面屬性
9.1.3 所有權的總成本
9.2 小結
第10章投資組合在行動
10.1 投資組合儀表板
10.2 一個示例場景
10.2.1 第一次迭代
10.2.2 第二次迭代
10.2.3 第三次迭代
10.3 小結
第三部分機構和環(huán)境
第11章使用Scrum進行投資組合管理
11.1 Scrum概述
11.2 投資組合待辦事宜
11.2.1 項目投資組合待辦事宜
11.2.2 資源投資組合待辦事宜
11.2.3 資產投資組合待辦事宜
11.3 角色
11.3.1 投資組合所有者
11.3.2 投資組合隊長
11.3.3 投資組合經(jīng)理
11.4 活動
11.4.1 投資組合沖刺計劃會議
11.4.2 投資組合Scrum會議
11.4.3 投資組合沖刺回顧會議
11.5 指標
11.6 Scrum證書
11.7 小結
第12章項目管理辦公室
12.1 敏捷項目管理的挑戰(zhàn)
12.1.1 敏捷項目團隊是賦予力量且是自我組織的
12.1.2 敏捷過程是以經(jīng)驗為依據(jù)的
12.1.3 里程碑監(jiān)視與過程報告
12.1.4 項目管理的最優(yōu)方法
12.1.5 定義敏捷PMO的角色和職責
12.1.6 PMO和投資組合管理
12.1.7 為敏捷工作選擇正確的工具
12.1.8 開銷和效益
12.1.9 在敏捷環(huán)境中應用模型、標準和規(guī)則
12.2 最大限度利用PMO
12.2.1 輔導
12.2.2 員工配備
12.2.3 培訓
12.2.4 手冊和發(fā)布說明
12.2.5 發(fā)布團隊
12.2.6 指標
12.2.7 狀態(tài)
12.2.8 投資組合
12.3 小結
附錄附加資源