軟件項(xiàng)目管理與敏捷方法

譯者序
前言
作者簡介
緒論項(xiàng)目管理者如何跨過橋梁
第一部分敏捷開發(fā)方法概述
第1章 敏捷方法
1.1 敏捷方法的起源
1.2 敏捷宣言
1.2.1 個(gè)體和交互勝過過程和工具
1.2.2 可工作的軟件勝過全面的文檔
1.2.3 同客戶的協(xié)作勝過合同談判
1.2.4 對變更的響應(yīng)勝過遵循計(jì)劃
1.3 指導(dǎo)敏捷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的敏捷原則
1.4 小結(jié)
1.5 尾注
第2章 《PMBOKGuide》到敏捷方法的映射：
2.1 項(xiàng)目管理研究所和《PMB0KGuide》
2.2 項(xiàng)目生命周期
2.3 項(xiàng)目管理過程
2.4 小結(jié)
2.5 尾注
第3章 敏捷項(xiàng)目生命周期詳解
3.1 敏捷項(xiàng)目生命周期概覽
3.2 敏捷項(xiàng)目
3.3 敏捷發(fā)布
3.4 敏捷迭代
3.4.1 迭代計(jì)劃
3.4.2 迭代評審
3.4.3 迭代回顧
3.5 例行工作
3.6 敏捷方法和計(jì)劃驅(qū)動方法之間的區(qū)別
3.7 小結(jié)
3.8 尾注
第二部分 橋梁——《PMBOKGuide》中的實(shí)踐和敏捷開發(fā)實(shí)踐的關(guān)系
第4章 集成管理
4.1 開發(fā)項(xiàng)目章 程和初步的范圍陳述
4.1.1 宣貫會議
4.1.2 簡要比較
4.2 開發(fā)項(xiàng)目管理計(jì)劃
4.3 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目的執(zhí)行、監(jiān)視和控制項(xiàng)目工作
4.4 集成的變更控制
4.5 結(jié)束項(xiàng)目
4.6 小結(jié)
4.7 尾注
第5章 范圍管理
5.1 范圍計(jì)劃
5.1.1 范圍定義
5.1.2 創(chuàng)建wBs
5.1.3 范圍驗(yàn)證
5.1.4 范圍控制
5.2 小結(jié)
5.3 尾注
第6章 時(shí)問管理
6.1 戰(zhàn)略計(jì)劃Vs戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃
6.2 發(fā)布計(jì)劃：開發(fā)戰(zhàn)略層面的時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃
6.2.1 發(fā)布計(jì)劃：在戰(zhàn)略層面開發(fā)時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃
6.2.2 發(fā)布計(jì)劃：戰(zhàn)略層面上的時(shí)間進(jìn)度控制
6.3 迭代計(jì)劃：開發(fā)戰(zhàn)術(shù)層面的時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃
6.3.1 活動定義
6.3.2 活動持續(xù)時(shí)間評估
6.3.3 活動排序
6.3.4 活動資源評估
6.3.5 迭代計(jì)劃：戰(zhàn)術(shù)層面的時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃控制
6.4 小結(jié)
6.5 尾注
第7章 成本管理
7.1 成本評估
7.1.1 敏捷項(xiàng)目的成本最好由產(chǎn)品交付團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評估
7.1.2 敏捷項(xiàng)目是自頂向下評估而不是自底向上評估
7.1.3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在發(fā)布計(jì)劃期間可以給出選項(xiàng)
7.1.4 成本評估在項(xiàng)目生命周期中逐步細(xì)化
7.2 成本預(yù)算
7.3 成本控制
7.3.1 管理發(fā)布待完成事項(xiàng)列表
7.3.2 鎖定迭代
7.3.3 將成本的變更情況通知給利益相關(guān)人
7.3.4 度量成本性能的AgileEVM
7.4 小結(jié)
7.5 尾注
第8章 質(zhì)量管理
8.1 質(zhì)量計(jì)劃
8.2 質(zhì)量保證
8.2.1 演示、評審和回顧
8.2.2 質(zhì)量控制
8.3 小結(jié)
8.4 尾注
第9章 人力資源管理
9.1 人力資源規(guī)劃
9.2 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
9.3 發(fā)展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
9.3.1 敏捷價(jià)值觀
9.3.2 從價(jià)值觀到行為
9.4 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
9.5 小結(jié)
9.6 尾注
第10章 溝通管理
10.1 溝通計(jì)劃
10.2 溝通基本項(xiàng)目信息——誰、什么、何時(shí)、何地和怎樣
10.3 信息發(fā)布
10.3.1 迭代演示和評審會議
10.3.2 通過每日站立會議進(jìn)行交流
10.3.3 回顧
10.3.4 實(shí)時(shí)信息指示器
10.4 業(yè)績報(bào)告
10.5 利益相關(guān)者管理
10.6 小結(jié)
10.7 尾注
第11章 風(fēng)險(xiǎn)管理
11.1 敏捷開發(fā)方法中的有機(jī)風(fēng)險(xiǎn)管理
11.1.1 消除進(jìn)度表固有的缺陷
11.1.2 緩解規(guī)格故障
11.1.3 減輕范圍蔓延的影響
11.1.4 緩解人員流失
11.1.5 緩解生產(chǎn)率變化
11.2 風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃
11.3 風(fēng)險(xiǎn)識別
11.4 風(fēng)險(xiǎn)分析
11.5 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對規(guī)劃
11.6 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測和控制
11.7 小結(jié)
11.8 尾注
第12章 采購管理
12.1 采購規(guī)劃
12.2 合同規(guī)劃I
12.3 要求賣方回應(yīng)
12.4 選擇賣家
12.5 合同管理
12.6 合同結(jié)束
12.7 小結(jié)
12.8 尾注
第三部分 跨過通向敏捷方法的橋梁
第13章 如何變更職責(zé)
13.1 允許團(tuán)隊(duì)進(jìn)行自我管理并且根據(jù)經(jīng)驗(yàn)調(diào)整開發(fā)過程
13.2 在團(tuán)隊(duì)的不同階段采用不同的管理方式
13.3 服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)
13.4 具有自我意識的能力
13.5 為了團(tuán)隊(duì)與其他經(jīng)理合作
13.6 放棄內(nèi)部管理
13.7 促進(jìn)合作
13.8 清除障礙
13.9 小結(jié)
13.10 尾注
第14章 如何與不采用敏捷方法的團(tuán)隊(duì)共事
14.1 在瀑布開發(fā)模式的公司中以敏捷開發(fā)團(tuán)隊(duì)方式工作
14.1.1 整合傳統(tǒng)開發(fā)過程的前端需求
14.1.2 整合傳統(tǒng)開發(fā)過程的最終需求
14.1.3 在敏捷開發(fā)過程中集成傳統(tǒng)過程需求
14.2 敏捷開發(fā)團(tuán)隊(duì)與非敏捷開發(fā)團(tuán)隊(duì)在同一個(gè)項(xiàng)目中共事
14.3 了解瀑布式開發(fā)中的障礙
14.3.1 反對
14.3.2 文化
14.3.3 資源管理
14.3.4 供應(yīng)商和承包商
14.3.5 設(shè)施和工具
14.3.6 成本計(jì)算和匯報(bào)
14.3.7 審核人員和評估人員
14.3.8 溝通
14.4 小結(jié)
14.5 尾注
第15章 項(xiàng)目管理辦公室如何支持敏捷開發(fā)方法
15.1 產(chǎn)品管理的延伸
15.2 項(xiàng)目啟動
15.3 我們符合標(biāo)準(zhǔn)嗎
15.4 資源分配
15.5 待完成事項(xiàng)列表操控和變更操控
15.6 項(xiàng)目度量標(biāo)準(zhǔn)
15.7 PMO作為培訓(xùn)者和教練員
15.8 回顧管理員
15.9 誰是敏捷PMO
15.10 是否真的需要敏捷PMO
15.11 小結(jié)
15.12 尾注
第16章 推銷敏捷開發(fā)方法的優(yōu)點(diǎn)
16.1 推銷常識
16.2 推銷給團(tuán)隊(duì)
16.2.1 會議太多了
16.2.2 整體估計(jì)沒有意義
16.2.3 如果不進(jìn)行任何技術(shù)上的計(jì)劃會議，整個(gè)架構(gòu)就會失敗
16.2.4 不在同一地點(diǎn)辦公，所以不能進(jìn)行敏捷開發(fā)
16.2.5 一些潛在的原因
16.3 推銷給項(xiàng)目管理者
16.3.1 敏捷開發(fā)中沒有長期計(jì)劃，如何進(jìn)行預(yù)算呢
16.3.2 現(xiàn)在就挺好的，為什么要改變
16.3.3 我們的情況太復(fù)雜了，不適用敏捷開發(fā)
16.3.4 為獲得最高效率，需要對資源進(jìn)行矩陣化
16.3.5 不相信員工能進(jìn)行自我管理
16.3.6 沒有甘特圖，我們?nèi)绾巫龀霾呗詻Q定
16.4 推銷給客戶和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人
16.4.1 簽的合同是基于時(shí)間和花費(fèi)的，這樣你們就可以不斷要錢了
16.4.2 在每次迭代中沒有足夠的時(shí)間同團(tuán)隊(duì)一起工作
……
第17章 常見錯(cuò)誤
附錄A 敏捷方法
附錄B 敏捷制品
術(shù)語表