項目管理：計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法（第10版）

第1章
概述 1
1.1
了解項目管理 2
1.2
定義項目成功 6
1.3
項目經理和直線經理的關系 7
1.4
定義項目經理的角色 11
1.5
定義職能經理的角色 12
1.6
定義職能員工的角色 15
1.7
定義高層管理者的角色 15
1.8
與高層管理者一起工作 16
1.9
項目經理作為計劃制定者 17
1.10
項目冠軍 18
1.11
項目管理的不利風險 19
1.12
項目驅動型和非項目驅動
1.12
型組織 19
1.13
項目驅動型組織中的市場
1.12
營銷 21
1.14
項目的分類 23
1.15
項目經理的定位 23
1.16
有關項目管理的不同觀點 25
1.17
并行工程：一種項目管理
1.12
的方法 26
1.18
PMI項目管理資格認證
1.12
考試學習要點 26
思考題 28
第2章
項目管理的發(fā)展：概念和
第2章
定義 33
2.1
一般系統(tǒng)管理 34
2.2
項目管理：1945-1960年 34
2.3
項目管理：1960-1985年 35
2.4
項目管理：1985-2009年 40
2.5
變革的阻力 44
2.6
什么是系統(tǒng)、項目集和項目 48
2.7
什么是產品管理與項目管理 50
2.8
什么是成熟的項目管理和
2.8
出色的項目管理 51
2.9
什么是非正式的項目管理 52
2.10
成功的多面性 54
2.11
失敗的多面性 56
2.12
階-門步驟（門徑過程） 58
2.13
項目生命周期 60
2.14
評估會議（項目收尾） 64
2.15
什么是項目管理方法體系 65
2.16
組織變更管理與公司文化 67
2.17
項目管理的知識產權 71
2.18
系統(tǒng)思考 72
2.19
PMI項目管理資格認證
2.19
考試學習要點 74
思考題 76
第3章
組織結構 78
3.1
組織工作流程 81
3.2
傳統(tǒng)的（古典的）組織結構 82
3.3
設置工作整合職位 85
3.4
直線參謀組織（項目協(xié)
3.4
調者） 88
3.5
純產品型（項目型）組織 89
3.6
矩陣型組織 91
3.7
矩陣結構的修正 97
3.8
強矩陣、弱矩陣或平衡矩陣 100
3.9
項目管理專家中心 101
3.10
矩陣嵌套 101
3.11
組織形式的選擇 102
3.12
組建小型公司 108
3.13
戰(zhàn)略經營單位的項目管理 110
3.14
過渡管理 111
3.15
PMI項目管理資格認證
3.15
考試學習要點 113
思考題 114
第4章
項目管理的組織和人員配備 122
4.1
人員配備環(huán)境 123
4.2
項目經理的挑選： 125
4.3
項目經理和項目集經理的
4.3
技能要求 129
4.4
項目經理挑選的特例 134
4.5
項目經理挑選的誤區(qū) 135
4.6
下一代項目經理 138
4.7
職責和工作說明 139
4.8
組織配備過程 142
4.9
項目辦公室 147
4.10
職能團隊 151
4.11
項目組織圖 153
4.12
特殊問題 155
4.13
項目管理實施團隊的挑選 157
4.14
PMI項目管理資格認證
4.14
考試學習要點 160
思考題 161
第5章
管理職能 167
5.1
控制 168
5.2
指導 169
5.3
項目職權 173
5.4
人際關系影響 180
5.5
項目團隊發(fā)展的障礙 183
5.6
管理新建團隊的建議 188
5.7
不斷進行的團隊建設 189
5.8
團隊的功能障礙 190
5.9
項目環(huán)境下的領導 193
5.10
領導生命周期 195
5.11
組織影響 198
5.12
員工-經理關系問題 199
5.13
管理隱患 202
5.14
溝通 204
5.15
項目評審會議 212
5.16
項目管理瓶頸 213
5.17
溝通陷阱 214
5.18
諺語和法則 215
5.19
人類行為教育 218
5.20
管理方針和程序 218
5.21
PMI項目管理資格認證
5.21
考試學習要點 220
思考題 222
第6章
時間和壓力管理 246
6.1
理解時間管理 246
6.2
時間搶奪者 247
6.3
時間管理表格 249
6.4
有效管理時間 251
6.5
壓力與消耗 252
6.6
PMI項目管理資格認證
6.6
考試學習要點 254
思考題 254
第7章
沖突 256
7.1
目標 257
7.2
沖突環(huán)境 258
7.3
沖突解決方案 261
7.4
理解上下級和職能沖突 261
7.5
沖突管理步驟 263
7.6
沖突解決方式 264
7.7
PMI項目管理資格認證
7.7
考試學習要點 267
思考題 268
第8章
專題 278
8.1
績效衡量 279
8.2
經濟補償與獎勵 285
8.3
獎勵項目團隊的關鍵問題 292
8.4
小型商業(yè)機構中有效的項目
8.4
管理 295
8.5
大項目 297
8.6
道德、倫理和公司文化 297
8.7
職業(yè)責任 300
8.8
內部合作 302
8.9
外部合作 303
8.10
教育和培訓 304
8.11
整合產品或整合項目團隊 307
8.12
虛擬項目團隊 309
8.13
突破性項目 311
8.14
PMI項目管理資格認證
8.14
考試學習要點 311
思考題 317
第9章
成功變量 320
9.1
預測項目是否成功 320
9.2
項目管理效力 324
9.3
期望 325
9.4
得到的經驗教訓 327
9.5
了解最優(yōu)方法 328
9.6
PMI項目管理資格認證
9.6
考試學習要點 334
思考題 335
第10章
與高層管理者共事 336
10.1
項目發(fā)起人 336
10.2
協(xié)調與發(fā)起人的不一致 345
10.3
集體信念 346
10.4
項目離場擁護者 347
10.5
內部代表 348
10.6
PMI項目管理資格認證
10.6
考試學習要點 348
思考題 349
第11章
計劃 360
11.1
使假設生效 363
11.2
總計劃 363
11.3
生命周期階段 366
11.4
編寫建議書 369
11.5
啟動會議 370
11.6
理解參與人的角色 372
11.7
項目計劃 373
11.8
工作說明 374
11.9
項目明細表 378
11.10
項目里程碑進度計劃 380
11.11
工作分解結構 380
11.12
WBS分解問題 386
11.13
高層管理人員在項目選擇
11.13
中的角色 389
11.14
高層管理人員在計劃中的
11.14
角色 393
11.15
計劃周期 393
11.16
工作計劃授權 394
11.17
計劃為什么失敗 395
11.18
終止項目 396
11.19
項目的階段劃分和轉移 397
11.20
詳細的進度計劃和表格 398
11.21
主生產進度計劃 401
11.22
大型項目計劃 402
11.23
總項目計劃 406
11.24
項目表 411
11.25
管理控制 412
11.26
項目經理-直線經理
11.26
界面 414
11.27
快速跟進 415
11.28
結構管理 416
11.29
企業(yè)項目管理方法 417
11.30
項目審計 420
11.31
PMI項目管理資格認證
11.31
考試學習技巧 421
思考題 424
第12章
網絡進度計劃技術 432
12.1
網絡基礎 435
12.2
圖形評審技術 438
12.3
依賴關系 439
12.4
時差 439
12.5
網絡重新計劃 444
12.6
估算活動時間 447
12.7
總項目時間評估 448
12.8
全面PERT/CRM計劃 449
12.9
趕工時間 450
12.10
PERT/CPM問題領域 453
12.11
替代的PERT/CPM模型 455
12.12
前導網絡 456
12.13
滯后 458
12.14
進度問題 459
12.15
壓縮進度的謊言 459
12.16
理解項目管理軟件 460
12.17
提供的軟件特征 461
12.18
軟件分類 462
12.19
執(zhí)行問題 463
12.20
關鍵鏈 464
12.21
PMI項目管理資格認證
12.21
考試學習要點 466
思考題 468
第13章
項目圖 483
13.1
客戶報告 484
13.2
橫道（甘特）圖 484
13.3
其他傳統(tǒng)報告技術 490
13.4
邏輯圖或網絡 492
13.5
PMI項目管理資格認證
13.5
考試學習要點 492
思考題 493
第14章
定價和估算 494
14.1
整體定價戰(zhàn)略 495
14.2
估算的類型 496
14.3
定價過程 501
14.4
組織的輸入要求 502
14.5
勞動分工 503
14.6
間接費用率 507
14.7
材料/供應品成本 509
14.8
工作定價 510
14.9
部門工時光滑化 512
14.10
定價評審程序 513
14.11
系統(tǒng)定價 514
14.12
建立支持或后援成本 515
14.13
低投標者的困境 519
14.14
特殊問題 519
14.15
估計缺陷 520
14.16
高風險項目估計 520
14.17
項目風險 525
14.18
應用“10%方法”進行
14.18
項目評估的不良后果 525
14.19
生命周期成本 527
14.20
后勤支持 531
14.21
經濟項目選擇準則：資本
14.21
預算 532
14.22
回收期 532
14.23
貨幣的時間價值 533
14.24
凈現(xiàn)值 534
14.25
內部收益率 535
14.26
比較IRR、NPV和回
14.26
收期 535
14.27
風險分析 536
14.28
資本分配 537
14.29
項目融資 538
14.30
PMI項目管理資格認證
14.30
考試學習要點 539
思考題 541
第15章
成本控制 545
15.1
懂得控制 549
15.2
作業(yè)循環(huán) 551
15.3
成本賬目代碼 552
15.4
預算 557
15.5
掙值測量系統(tǒng) 559
15.6
偏差和掙值法 560
15.7
成本基線 576
15.8
核實成本 578
15.9
成本超支的困境 580
15.10
使用掙值法記錄材料
15.10
成本 582
15.11
材料核算準則 584
15.12
材料偏差：價格和用途 585
15.13
總體偏差 586
15.14
狀態(tài)報告 586
15.15
成本控制問題 592
15.16
PMI項目管理資格認證
15.16
考試學習要點 593
思考題 595
第16章
項目管理中的平衡分析 617
16.1
平衡分析的方法論 619
16.2
合同：對項目的影響 633
16.3
行業(yè)平衡分析的參數(shù)選擇 634
16.4
結論 636
16.5
PMI項目管理資格認證
16.5
考試學習要點 636
第17章
風險管理 638
17.1
風險的定義 640
17.2
風險容忍度 642
17.3
風險管理的定義 643
17.4
確定性、風險及不確定性 643
17.5
風險管理過程 648
17.6
風險規(guī)劃 649
17.7
風險識別 650
17.8
風險分析 655
17.9
定性風險分析 659
17.10
定量風險分析 664
17.11
概率分布和蒙特卡羅
17.11
過程 665
17.12
風險應對 673
17.13
風險監(jiān)控 677
17.14
如何選擇工具 678
17.15
經驗教訓的應用 679
17.16
風險中的依賴關系 682
17.17
風險應對手段的影響 687
17.18
風險和并行工程 690
17.19
PMI項目管理資格認證
17.19
考試學習要點 693
思考題 695
第18章
學習曲線 703
18.1
基本理論 703
18.2
學習曲線的概念 704
18.3
圖表 706
18.4
與學習曲線相關的關鍵詞 707
18.5
累積平均曲線 708
18.6
經驗來源 709
18.7
測度傾斜度 712
18.8
單位成本和中點的使用 713
18.9
學習曲線的選擇 713
18.10
后續(xù)訂單 714
18.11
生產中斷 714
18.12
學習曲線的局限性 716
18.13
價格和經驗 716
18.14
有競爭力的武器 717
18.15
PMI項目管理資格認證
18.15
考試學習要點 718
思考題 719
第19章
合同管理 721
19.1
采購 722
19.2
采購規(guī)劃 724
19.3
采購實施 726
19.4
采購實施：請求賣方回復 728
19.5
采購實施：賣方選擇 728
19.6
合約的類型 731
19.7
激勵合同 736
19.8
合同類型與風險 738
19.9
合同管理周期 739
19.10
采購收尾 741
19.11
使用檢查表 742
19.12
投標-合同的相互作用 743
19.13
總結 746
19.14
PMI項目管理資格認證
19.14
考試學習要點 746
第20章
質量管理 751
20.1
質量的定義 753
20.2
質量管理發(fā)展歷程 754
20.3
質量管理先驅的觀點比較 758
20.4
TAGUCHI方法 759
20.5
馬爾科姆?勃喬治國家
20.5
質量獎 761
20.6
ISO
9000 762
20.7
質量管理概念 763
20.8
質量成本 766
20.9
7個質量控制工具 769
20.10
過程性能 782
20.11
接受抽樣 783
20.12
實施6?
784
20.13
精益6?和DMAIC 785
20.14
質量領導 786
20.15
質量責任 787
20.16
質量圈 787
20.17
準時生產 788
20.18
全面質量管理 790
20.19
PMI項目管理資格認證
20.19
考試學習要點 793
第21章
項目管理在現(xiàn)代的發(fā)展 797
21.1
項目管理成熟度模型 798
21.2
開發(fā)有效程序文件 801
21.3
項目管理方法論 805
21.4
持續(xù)改進 807
21.5
容量計劃 808
21.6
競爭模型 809
21.7
多項目管理 811
21.8
階段收尾評審會議 812
第22章
經營范圍變更 813
22.1
商業(yè)知識的需要 814
22.2
范圍變更時機 815
22.3
商業(yè)需要范圍變更 816
22.4
不滿意范圍變更理論 816
第23章
項目辦公室 817
23.1
當今的項目辦公室 817
23.2
實施風險 818
23.3
項目辦公室的類型 820
23.4
網絡型項目管理辦公室 820
23.5
項目管理信息系統(tǒng) 821
23.6
信息的分配 823
23.7
項目顧問 824
23.8
項目標準和模板 824
23.9
項目管理基準 825
23.10
商業(yè)案例研究 826
23.11
定制培訓（與項目管理
23.11
相關） 827
23.12
管理項目利益相關者 827
23.13
持續(xù)改進 828
23.14
容量計劃 828
23.15
使用項目辦公室的風險 829
第24章
管理危機項目 831
24.1
了解危機管理 831
24.2
福特與凡士通 833
24.3
法航的協(xié)和式飛機空難 834
24.4
英特爾和奔騰芯片 834
24.5
俄羅斯庫爾斯卡號核潛艇
24.5
事件 835
24.6
泰諾中毒事件 836
24.7
雀巢嬰幼兒配方奶粉的
24.7
買賣 839
24.8
挑戰(zhàn)者號宇宙飛船的災難 840
24.9
哥倫比亞號航天飛機災難 841
24.10
受害者和壞人 842
24.11
生命周期的階段 843
24.12
項目管理結論 844
第25章
銥星的起伏和重生--
第25章
項目管理視角 846
25.1
銥星計劃命名 848
25.2
獲得行政支持 848
25.3
投放風險 849
25.4
銥星系統(tǒng) 850
25.5
地球和基于空間的網絡 850
25.6
項目模擬：發(fā)展商業(yè)案例 851
25.7
“隱藏的”企劃案 852
25.8
風險管理 852
25.9
集體信念 854
25.10
離場擁護者 854
25.11
銥星項目初期 855
25.12
負債融資 857
25.13
M-STAR項目 859
25.14
新首席執(zhí)行官 859
25.15
衛(wèi)星發(fā)射 859
25.16
首次公開發(fā)行 860
25.17
與客戶簽約 860
25.18
銥星迅速發(fā)展 861
25.19
銥星迅速衰退 862
25.20
銥星“流感” 866
25.22
失敗的定義（1999年
25.22
10月） 866
25.23
衛(wèi)星脫軌計劃 867
25.24
挽救銥星的2500萬美元 868
25.25
后記 868
25.26
股東訴訟 869
25.27
破產法庭的判決 869
25.28
分析 870
25.29
破產的財務影響 871
25.30
導致銥星失敗的因素 871
25.31
經驗教訓 873
25.32
結論 875
附錄A
項目管理沖突練習答案 876
附錄B
領導力練習的答案 881
附錄C
Dorale產品案例研究 887
附錄D
Dorale產品案例參考
附錄D
答案 899