項目管理最佳實踐方法：達(dá)成全球卓越表現(xiàn)（第2版）

定　價：￥68.00

作　者：	（美）科茲納著，宋迪帆，黃詩雨譯
出版社：	電子工業(yè)出版社
叢編項：
標(biāo)　簽：	項目管理/目標(biāo)管理

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ISBN：	9787121126215	出版時間：	2011-01-01	包裝：	平裝
開本：	16開	頁數(shù)：	523	字?jǐn)?shù)：

內(nèi)容簡介

　　《項目管理最佳實踐方法：達(dá)成全球卓越表現(xiàn)（第2版）》在過去的40年間，人們認(rèn)為項目管理的存在僅僅是錦上添花的流程，而不是對公司生死攸關(guān)的事情。公司不愿為員工投資進(jìn)行計劃和進(jìn)度安排這類基本知識的培訓(xùn)。人們把項目管理看成對現(xiàn)有權(quán)力體系的威脅。在很多公司中，只是在局部使用了項目管理。這種缺乏熱情的項目管理應(yīng)用，只不過是為了安撫底層或中層的人員及特定的客戶。在這40年中，我們竭盡全力阻止項目管理走向卓越；我們在授權(quán)、協(xié)同工作和信任方面只是動動嘴皮子；我們囤積信息，認(rèn)為對信息的控制是一種權(quán)力；在考慮優(yōu)先級時，我們把個人利益、職能利益放在公司的最高利益之前。我們死守住時間是奢侈品，而不是約束條件這一錯誤觀念。到了20世紀(jì)90年代中期，由于兩次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，上述觀念很大程度上發(fā)生了蛻變。在激烈的競爭壓力下，公司需要在更短時間內(nèi)創(chuàng)造高質(zhì)量的產(chǎn)品，與顧客發(fā)展長期信任關(guān)系的重要性也凸顯了出來。在利益相關(guān)者的壓力下，業(yè)務(wù)需要持續(xù)改進(jìn)。這些都關(guān)乎公司的存亡。

作者簡介

　　哈羅德·科茲納（Harold Kerzner），International Institute 0f Learning的杰出教師，俄亥俄州Baldwin-WaIlace學(xué)院系統(tǒng)管理教授，美國一流企業(yè)與跨國公司的資深咨詢顧問和培訓(xùn)師；曾分別獲得伊利諾伊州與猶他州立大學(xué)卓越成就獎與卓越服務(wù)獎；項目管理協(xié)會（PMI）還以他的名字設(shè)立了“項目管理科茲納獎”，以表彰他在項目管理領(lǐng)域的杰出貢獻(xiàn)。、宋建云高級工程師，退役大?！，F(xiàn)任北京捷成世紀(jì)科技股份有限公司副總經(jīng)理，董事會秘書。從事計算機(jī)軟件開發(fā)和項目管理工作30余年，編寫和翻譯出版多部信息技術(shù)和項目管理類學(xué)術(shù)著作，如《項目回顧》等，曾獲國家科技進(jìn)步獎。

圖書目錄

第1章理解最佳實踐
1.0 簡介
1.1 項目管理最佳實踐：1945-1960
1.2 項目管理最佳實踐：1960-1985
1.3 項目管理最佳實踐：1985-2010
1.4 高級管理人員對項目管理的看法
1.5 最佳實踐流程
1.6 第一步：定義最佳實踐
1.7 第二步：尋找最佳實踐
1.8 儀表板與計分卡
1.9 關(guān)鍵績效指標(biāo)
1.10 第三步：確認(rèn)最佳實踐
1.11 第四步：最佳實踐的等級
1.12 第五步：管理最佳實踐
1.13 第六步：重新確認(rèn)最佳實踐
1.14 第七步：用最佳實踐做什么
1.15 第八步：在公司內(nèi)部交流最佳實踐
1.16 第九步：確保最佳實踐得到運(yùn)用
1.17 常見的理念
1.18 最佳實踐庫
1.19 DTE能源公司的最佳實踐活動
1.20 咨詢顧問對項目管理和最佳實踐的看法

第2章從最佳實踐到傷腦筋
2.0 簡介
2.1 傷腦筋之一：好心辦壞事
2.2 傷腦筋之二：企業(yè)項目管理體系方法
2.3 傷腦筋之三：客戶滿意度
2.4 傷腦筋之四：響應(yīng)客戶不斷變化的需求
2.5 傷腦筋之五：項目管理辦公室的匯報層級
2.6 傷腦筋之六：現(xiàn)金流的兩難抉擇
2.7 傷腦筋之七：項目范圍變化的兩難抉擇
2.8 傷腦筋之八：是否外包
2.9 傷腦筋之九：決定何時取消項目
2.10 傷腦筋之十：如何發(fā)放項目獎勵
2.11 傷腦筋之十一：不健康的企業(yè)文化
2.12 一些不那么傷腦筋的問題及來源
2.13 項目的10大創(chuàng)傷

第3章追求卓越之旅
3.0 簡介
3.1 “隧道”盡頭的光亮
3.2 管理假設(shè)
3.3 環(huán)保項目中的管理假設(shè)——世界自然基金會
3.4 項目監(jiān)管
3.5 阻礙項目管理走向成熟的7大誤區(qū)
3.6 摩托羅拉
3.7 德州儀器
3.8 EDS
3.9 Exel公司
3.10 惠普公司
3.1l DTE能源公司
3.12 Comau公司
3.13 Visteon公司
3.14 聚合計算機(jī)公司
3.15 阿瓦隆電力及照明公司
3.16 Roadway快遞公司
3.17 Defcon公司
3.18 Kombs工程公司
3.19 威廉斯機(jī)床公司

第4章項目管理體系方法
4.O 簡介
4.1 卓越項目管理的定義
4.2 認(rèn)識到對開發(fā)體系方法的需要
4.3 企業(yè)項目管理體系方法
4.4 標(biāo)準(zhǔn)體系方法的好處
4.5 關(guān)鍵組件
4.6 從傳說到現(xiàn)實
4.7 項目管理的多種功能
4.8 用框架來代替體系方法
4.9 生命周期階段
4.10 AT&T
4.11 Churchill.Downs公司
4.12 [ndra公司
4.13 體系方法的實施
4.14 實施中的重大失誤
4.15 克服開發(fā)和實施障礙
4.16 項目管理工具
4.17 薩蒂揚(yáng)：項目流程監(jiān)管
4.18 薩蒂揚(yáng)：項目的客戶愉悅指數(shù)
4.19 通用汽車動力系統(tǒng)集團(tuán)
4.20 愛立信電信公司
4.2l Rockwell自動化公司：追求共同流程
4.22 宣偉涂料公司
4.23 佩羅系統(tǒng)公司：讓你的體系方法更成熟
4.24 Antares管理解決方案公司
4.25 豪瑞
4.26 Westfield集團(tuán)
4.27 Exel公司
4.28 聚合計算機(jī)公司
4.29 EDS
4.30 DTlE能源公司

第5章整合的流程
5.0 簡介
5.1 理解整合的管理流程
5.2 輔助項目管理流程的演進(jìn)
5.3 蘇黎世美國保險公司
5.4 聚合計算機(jī)公司
5.5 全面質(zhì)量管理
5.6 并行工程
5.7 風(fēng)險管理
5.8 科羅拉多州杰斐遜縣的高效風(fēng)險管理
5.9 風(fēng)險管理的失敗
5.10 用風(fēng)險管理來定義成熟度
5.11 波音航空航天公司
5.12 變更管理
5.13 其他管理流程
5.14 EDS
5.15 掙值管理
5.16 DTE能源公司

第6章文化
6.0 簡介
6.1 公司文化的創(chuàng)建
6.2 公司的價值觀
6.3 文化的類型
6.4 公司文化應(yīng)用于工作
6.5 Sentel公司
6.6 Vitalize咨詢解決方案公司
6.7 DFCIJ財務(wù)公司
6.8 特里尼達(dá)和多巴哥有限公司
6.9 McElroy翻譯公司
6.10 DTE能源公司
6.11 EDS
6.12 聚合計算機(jī)公司
6.13 在新興市場中進(jìn)行項目管理的障礙

第7章管理層的支持
7.0 簡介
7.1 高級管理人員明確的支持
7.2 項目發(fā)起機(jī)制
7.3 卓越的項目發(fā)起機(jī)制
7.4 對項目經(jīng)理的授權(quán)
7.5 工作中的管理層支持
7.6 獲得一線經(jīng)理的支持
7.7 DTE能源公司
7.8 啟動倡導(dǎo)者和退出倡導(dǎo)者

第8章培訓(xùn)和教育
8.0 簡介
8.1 現(xiàn)代項目管理的培訓(xùn)
8.2 對商業(yè)教育的需求
8.3 國際學(xué)習(xí)學(xué)院
8.4 確定培訓(xùn)需求
8.5 選擇學(xué)員
8.6 項目管理培訓(xùn)的基本原理
8.7 課程設(shè)計和授課
8.8 衡量投資回報率
8.9 項目管理是一種專職工作
8.10 競爭力模型
8.11 Harris集團(tuán)
8.12 阿爾卡特朗訊：認(rèn)識到PMP專家的價值
8.13 薩蒂揚(yáng)公司的整合項目管理
8.14 惠普公司
8.15 Exel公司

第9章非正式的項目管理
9.0 簡介
9.1 非正式的項目管理與正式的項目管理
9.2 信任
9.3 溝通
9.4 合作
9.5 團(tuán)隊工作
9.6 用顏色標(biāo)示的狀態(tài)報告
9.7 實際工作中的非正式的項目管理

第10章優(yōu)秀的行為表現(xiàn)
10.0 簡介
10.1 情景領(lǐng)導(dǎo)
10.2 矛盾解決
10.3 實現(xiàn)卓越所需的人員配備
10.4 虛擬項目團(tuán)隊
10.5 獎勵項目團(tuán)隊
10.6 帶來優(yōu)秀行為表現(xiàn)的關(guān)鍵
10.7 聚合計算機(jī)公司
10.8 EDS
10.9 主動與被動的項目管理

第11章衡量項目管理培訓(xùn)的投資回報率
11.0 簡介
11.1 項目管理的效益
11.2 ROI模型的發(fā)展
11.3 ROI模型
11.4 生命周期的計劃階段
11.5 生命周期的數(shù)據(jù)采集階段
11.6 生命周期的數(shù)據(jù)分析階段
11.7 生命周期的報告生成階段
11.8 結(jié)論

第12章項目辦公室
12.0 簡介
12.1 Sypris電子集團(tuán)
l2.2 Vitalize咨詢解決方案公司（VCS）
12.3 ChurchillDowns公司（CDI）：成立：PMO
12.4 ChurchillDowns公司（CDI）：范圍變更管理
12.5 項目辦公室的類型
12.6 開始運(yùn)作一個項目管理辦公室及相關(guān)考慮
12.7 計算機(jī)科學(xué)公司
12.8 理解PMO的本質(zhì)
12.9 DTE能源公司
12.10 Exel公司
12.11 惠普
12.12 EDS公司
12.13 星空聯(lián)盟
12.14 區(qū)政府中PMO的重要性
12.15 目審計和PMO
12.16 目健康度檢查
12.17 夠顯示項目健康度的臨界比
12.18 年度大獎

第13章西格瑪和項目管理辦公室
13.0簡介
13.1 項目管理和六西格瑪?shù)年P(guān)系
13.2 讓PMO參與
13.3 傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的六西格瑪
13.4.理解六西格瑪
13.5 破解六西格瑪迷思
13.6 對評估的使用
13.7 項目選擇
13.8 典型的：PMO六西格瑪項目

第14章項目組合管理
14.0簡介
14.1 為什么要運(yùn)用項目組合管理
14.2 高級管理層、利益相關(guān)者及PMO的參與
14.3 項目選擇中的障礙
14.4 對項目的認(rèn)定
14.5 初步評估
14.6 對項目進(jìn)行戰(zhàn)略性選擇
14.7 戰(zhàn)略時機(jī)選擇
14.8 分析項目組合
14.9 實現(xiàn)期望的問題
14.1 0Rockwell自動化公司的項目組合管理
14.1 1Synovus金融公司的項目組合影響評估

第15章全球卓越項目管理
15.0簡介
15.1 IBM公司
15.2 CA公司服務(wù)部門：成功的項目交付與管理
15.3 微軟公司
15.4 德勤：企業(yè)項目集管理
15.5 江森自控公司
15.6 西門子產(chǎn)品生命周期管理軟件公司

第16章價值驅(qū)動的項目管理
16.O 理解價值
16.1 近年來對價值的研究
16.2 價值與領(lǐng)導(dǎo)

第17章兼并與收購對項目管理的影響
17.0簡介
17.1 為成長進(jìn)行規(guī)劃
17.2 項目管理增值鏈條
17.3 并購前期的決策制定
17.4 收購與被收購
17.5 最佳實踐：江森自控公司案例研究
17.6 整合成果
17.7 價值鏈條戰(zhàn)略
17.8 失敗與重新構(gòu)建