項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐方法：達(dá)成全球卓越表現(xiàn)（第2版）

第1章 理解最佳實(shí)踐
1.0 簡介
1.1 項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐：1945-1960
1.2 項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐：1960-1985
1.3 項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐：1985-2010
1.4 高級(jí)管理人員對項(xiàng)目管理的看法
1.5 最佳實(shí)踐流程
1.6 第一步：定義最佳實(shí)踐
1.7 第二步：尋找最佳實(shí)踐
1.8 儀表板與計(jì)分卡
1.9 關(guān)鍵績效指標(biāo)
1.10 第三步：確認(rèn)最佳實(shí)踐
1.11 第四步：最佳實(shí)踐的等級(jí)
1.12 第五步：管理最佳實(shí)踐
1.13 第六步：重新確認(rèn)最佳實(shí)踐
1.14 第七步：用最佳實(shí)踐做什么
1.15 第八步：在公司內(nèi)部交流最佳實(shí)踐
1.16 第九步：確保最佳實(shí)踐得到運(yùn)用
1.17 常見的理念
1.18 最佳實(shí)踐庫
1.19 DTE能源公司的最佳實(shí)踐活動(dòng)
1.20 咨詢顧問對項(xiàng)目管理和最佳實(shí)踐的看法

第2章 從最佳實(shí)踐到傷腦筋
2.0 簡介
2.1 傷腦筋之一：好心辦壞事
2.2 傷腦筋之二：企業(yè)項(xiàng)目管理體系方法
2.3 傷腦筋之三：客戶滿意度
2.4 傷腦筋之四：響應(yīng)客戶不斷變化的需求
2.5 傷腦筋之五：項(xiàng)目管理辦公室的匯報(bào)層級(jí)
2.6 傷腦筋之六：現(xiàn)金流的兩難抉擇
2.7 傷腦筋之七：項(xiàng)目范圍變化的兩難抉擇
2.8 傷腦筋之八：是否外包
2.9 傷腦筋之九：決定何時(shí)取消項(xiàng)目
2.10 傷腦筋之十：如何發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)
2.11 傷腦筋之十一：不健康的企業(yè)文化
2.12 一些不那么傷腦筋的問題及來源
2.13 項(xiàng)目的10大創(chuàng)傷

第3章 追求卓越之旅
3.0 簡介
3.1 “隧道”盡頭的光亮
3.2 管理假設(shè)
3.3 環(huán)保項(xiàng)目中的管理假設(shè)——世界自然基金會(huì)
3.4 項(xiàng)目監(jiān)管
3.5 阻礙項(xiàng)目管理走向成熟的7大誤區(qū)
3.6 摩托羅拉
3.7 德州儀器
3.8 EDS
3.9 Exel公司
3.10 惠普公司
3.1l DTE能源公司
3.12 Comau公司
3.13 Visteon公司
3.14 聚合計(jì)算機(jī)公司
3.15 阿瓦隆電力及照明公司
3.16 Roadway快遞公司
3.17 Defcon公司
3.18 Kombs工程公司
3.19 威廉斯機(jī)床公司

第4章 項(xiàng)目管理體系方法
4.O 簡介
4.1 卓越項(xiàng)目管理的定義
4.2 認(rèn)識(shí)到對開發(fā)體系方法的需要
4.3 企業(yè)項(xiàng)目管理體系方法
4.4 標(biāo)準(zhǔn)體系方法的好處
4.5 關(guān)鍵組件
4.6 從傳說到現(xiàn)實(shí)
4.7 項(xiàng)目管理的多種功能
4.8 用框架來代替體系方法
4.9 生命周期階段
4.10 AT&T
4.11 Churchill.Downs公司
4.12 [ndra公司
4.13 體系方法的實(shí)施
4.14 實(shí)施中的重大失誤
4.15 克服開發(fā)和實(shí)施障礙
4.16 項(xiàng)目管理工具
4.17 薩蒂揚(yáng)：項(xiàng)目流程監(jiān)管
4.18 薩蒂揚(yáng)：項(xiàng)目的客戶愉悅指數(shù)
4.19 通用汽車動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)
4.20 愛立信電信公司
4.2l Rockwell自動(dòng)化公司：追求共同流程
4.22 宣偉涂料公司
4.23 佩羅系統(tǒng)公司：讓你的體系方法更成熟
4.24 Antares管理解決方案公司
4.25 豪瑞
4.26 Westfield集團(tuán)
4.27 Exel公司
4.28 聚合計(jì)算機(jī)公司
4.29 EDS
4.30 DTlE能源公司

第5章 整合的流程
5.0 簡介
5.1 理解整合的管理流程
5.2 輔助項(xiàng)目管理流程的演進(jìn)
5.3 蘇黎世美國保險(xiǎn)公司
5.4 聚合計(jì)算機(jī)公司
5.5 全面質(zhì)量管理
5.6 并行工程
5.7 風(fēng)險(xiǎn)管理
5.8 科羅拉多州杰斐遜縣的高效風(fēng)險(xiǎn)管理
5.9 風(fēng)險(xiǎn)管理的失敗
5.10 用風(fēng)險(xiǎn)管理來定義成熟度
5.11 波音航空航天公司
5.12 變更管理
5.13 其他管理流程
5.14 EDS
5.15 掙值管理
5.16 DTE能源公司

第6章 文化
6.0 簡介
6.1 公司文化的創(chuàng)建
6.2 公司的價(jià)值觀
6.3 文化的類型
6.4 公司文化應(yīng)用于工作
6.5 Sentel公司
6.6 Vitalize咨詢解決方案公司
6.7 DFCIJ財(cái)務(wù)公司
6.8 特里尼達(dá)和多巴哥有限公司
6.9 McElroy翻譯公司
6.10 DTE能源公司
6.11 EDS
6.12 聚合計(jì)算機(jī)公司
6.13 在新興市場中進(jìn)行項(xiàng)目管理的障礙

第7章 管理層的支持
7.0 簡介
7.1 高級(jí)管理人員明確的支持
7.2 項(xiàng)目發(fā)起機(jī)制
7.3 卓越的項(xiàng)目發(fā)起機(jī)制
7.4 對項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)
7.5 工作中的管理層支持
7.6 獲得一線經(jīng)理的支持
7.7 DTE能源公司
7.8 啟動(dòng)倡導(dǎo)者和退出倡導(dǎo)者

第8章 培訓(xùn)和教育
8.0 簡介
8.1 現(xiàn)代項(xiàng)目管理的培訓(xùn)
8.2 對商業(yè)教育的需求
8.3 國際學(xué)習(xí)學(xué)院
8.4 確定培訓(xùn)需求
8.5 選擇學(xué)員
8.6 項(xiàng)目管理培訓(xùn)的基本原理
8.7 課程設(shè)計(jì)和授課
8.8 衡量投資回報(bào)率
8.9 項(xiàng)目管理是一種專職工作
8.10 競爭力模型
8.11 Harris集團(tuán)
8.12 阿爾卡特朗訊：認(rèn)識(shí)到PMP專家的價(jià)值
8.13 薩蒂揚(yáng)公司的整合項(xiàng)目管理
8.14 惠普公司
8.15 Exel公司

第9章 非正式的項(xiàng)目管理
9.0 簡介
9.1 非正式的項(xiàng)目管理與正式的項(xiàng)目管理
9.2 信任
9.3 溝通
9.4 合作
9.5 團(tuán)隊(duì)工作
9.6 用顏色標(biāo)示的狀態(tài)報(bào)告
9.7 實(shí)際工作中的非正式的項(xiàng)目管理

第10章 優(yōu)秀的行為表現(xiàn)
10.0 簡介
10.1 情景領(lǐng)導(dǎo)
10.2 矛盾解決
10.3 實(shí)現(xiàn)卓越所需的人員配備
10.4 虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
10.5 獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
10.6 帶來優(yōu)秀行為表現(xiàn)的關(guān)鍵
10.7 聚合計(jì)算機(jī)公司
10.8 EDS
10.9 主動(dòng)與被動(dòng)的項(xiàng)目管理

第11章 衡量項(xiàng)目管理培訓(xùn)的投資回報(bào)率
11.0 簡介
11.1 項(xiàng)目管理的效益
11.2 ROI模型的發(fā)展
11.3 ROI模型
11.4 生命周期的計(jì)劃階段
11.5 生命周期的數(shù)據(jù)采集階段
11.6 生命周期的數(shù)據(jù)分析階段
11.7 生命周期的報(bào)告生成階段
11.8 結(jié)論

第12章 項(xiàng)目辦公室
12.0 簡介
12.1 Sypris電子集團(tuán)
l2.2 Vitalize咨詢解決方案公司（VCS）
12.3 ChurchillDowns公司（CDI）：成立：PMO
12.4 ChurchillDowns公司（CDI）：范圍變更管理
12.5 項(xiàng)目辦公室的類型
12.6 開始運(yùn)作一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室及相關(guān)考慮
12.7 計(jì)算機(jī)科學(xué)公司
12.8 理解PMO的本質(zhì)
12.9 DTE能源公司
12.10 Exel公司
12.11 惠普
12.12 EDS公司
12.13 星空聯(lián)盟
12.14 區(qū)政府中PMO的重要性
12.15 目審計(jì)和PMO
12.16 目健康度檢查
12.17 夠顯示項(xiàng)目健康度的臨界比
12.18 年度大獎(jiǎng)

第13章 西格瑪和項(xiàng)目管理辦公室
13.0簡介
13.1 項(xiàng)目管理和六西格瑪?shù)年P(guān)系
13.2 讓PMO參與
13.3 傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的六西格瑪
13.4.理解六西格瑪
13.5 破解六西格瑪迷思
13.6 對評(píng)估的使用
13.7 項(xiàng)目選擇
13.8 典型的：PMO六西格瑪項(xiàng)目

第14章 項(xiàng)目組合管理
14.0簡介
14.1 為什么要運(yùn)用項(xiàng)目組合管理
14.2 高級(jí)管理層、利益相關(guān)者及PMO的參與
14.3 項(xiàng)目選擇中的障礙
14.4 對項(xiàng)目的認(rèn)定
14.5 初步評(píng)估
14.6 對項(xiàng)目進(jìn)行戰(zhàn)略性選擇
14.7 戰(zhàn)略時(shí)機(jī)選擇
14.8 分析項(xiàng)目組合
14.9 實(shí)現(xiàn)期望的問題
14.1 0Rockwell自動(dòng)化公司的項(xiàng)目組合管理
14.1 1Synovus金融公司的項(xiàng)目組合影響評(píng)估

第15章 全球卓越項(xiàng)目管理
15.0簡介
15.1 IBM公司
15.2 CA公司服務(wù)部門：成功的項(xiàng)目交付與管理
15.3 微軟公司
15.4 德勤：企業(yè)項(xiàng)目集管理
15.5 江森自控公司
15.6 西門子產(chǎn)品生命周期管理軟件公司

第16章 價(jià)值驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目管理
16.O 理解價(jià)值
16.1 近年來對價(jià)值的研究
16.2 價(jià)值與領(lǐng)導(dǎo)

第17章 兼并與收購對項(xiàng)目管理的影響
17.0簡介
17.1 為成長進(jìn)行規(guī)劃
17.2 項(xiàng)目管理增值鏈條
17.3 并購前期的決策制定
17.4 收購與被收購
17.5 最佳實(shí)踐：江森自控公司案例研究
17.6 整合成果
17.7 價(jià)值鏈條戰(zhàn)略
17.8 失敗與重新構(gòu)建