P道理：ERP項目實施手記

第一篇　people（人）
　第1章　企業(yè)高層　
　　1.1　erp項目實施中要跑好“三匹馬”　
　　1.2　約定老板的“三大紀(jì)律、八項注意”　
　　　1.2.1　erp實施顧問的抱怨：項目實施難！　
　　　1.2.2　項目啟動時高層溝通的必要性　
　　　1.2.3　與高層溝通“三大紀(jì)律、八項注意”　
　　1.3　非理性思維下的信息化投入　
　　1.4　從柳傳志誓言罰薪半年看erp的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任　
　　1.5　erp項目的高層支持要知行合一　
　　　1.5.1　案例：t公司erp項目的僵死之局　
　　　1.5.2　診斷：高層支持不到位是erp失敗的關(guān)鍵　
　　　1.5.3　解析：高層支持erp項目應(yīng)“知行合一”　
　　1.6　erp項目高層大力支持的冰火兩重天　
　　　1.6.1　故事1：客戶高層大力支持是猶如“冬天里的一把火”　
　　　1.6.2　故事2：高層支持把erp項目往“冰窖”里推　
　　　1.6.3　總結(jié)　
　　1.7　erp項目失敗，且慢炒人!　
　　　1.7.1　項目失敗始末　
　　　1.7.2　項目失敗后，項目經(jīng)理是走是留？　
　　1.8　電子商務(wù)還需邁過部門利益的檻　
　　　1.8.1　部門博弈　
　　　1.8.2　崩潰　
　　1.9　電子商務(wù)如何邁過部門利益的檻　
　　　1.9.1　卷土重來　
　　　1.9.2　電商事業(yè)部　
　　　1.9.3　總結(jié)　　
　第2章　erp顧問　
　　2.1　警惕erp項目成功卻使你職業(yè)失敗　
　　　2.1.1　erp艱難上線　
　　　2.1.2　辭職　
　　2.2　erp實施顧問會如何看待自己的職業(yè)　
　　2.3　顧問“懷才不遇”與“懷才不孕”怎么辦？　
　　　2.3.1　懷才　
　　　2.3.2　“大蝦”的修煉之路　
　　2.4　當(dāng)你是蝦米時要注意長骨骼　
　　2.5　從王永慶的“一粒米”看顧問能力修練　
　　2.6　顧問過度包裝后未來會吃虧　
　　2.7　不擅表達也是懷才不遇的一個重要原因　
　　2.8　顧問要像刺客般“一擊而中”？　
　　2.9　你能讓你的客戶“亢奮”起來嗎？　
　　2.10　你是知識型顧問還是知道型顧問　
　　2.11　客戶永遠是顧問最好的老師　
　　2.12　成為顧問的方法——“三多”加“六多”　
　　2.13　顧問的知識需要“暢享”　
　　2.14　顧問演講時間控制——麥肯錫30秒理論　
　　　2.14.1　麥肯錫30秒電梯理論　
　　　2.14.2　麥肯錫30秒電梯理論的啟迪作用　
　　2.15　項目經(jīng)理的5+4素質(zhì)模型　
　　　2.15.1　“5+4”素質(zhì)能力模型的修煉方向
　第3章　企業(yè)關(guān)鍵用戶　
　　3.1　erp項目的磐石——培養(yǎng)關(guān)鍵用戶　
　　　3.1.1　案例故事　
　　　3.1.2　案例分析　
　　3.2　erp項目的關(guān)鍵用戶激勵方法　
　　　3.2.1　目標(biāo)（項目方向）　
　　　3.2.2　組織能力——員工思維模式（愿不愿意）　
　　　3.2.3　組織能力——員工能力（會不會）　
　　　3.2.4　組織能力——員工治理方式（容不容許）　
　　3.3　難纏關(guān)鍵用戶的應(yīng)對三策　
　　　3.3.1　案例故事　
　　　3.1.2　案例分析　
　　3.4　管理關(guān)鍵用戶的需求變更　
　　　3.4.1　調(diào)整erp項目經(jīng)理的心態(tài)　
　　　3.4.2　分析erp項目變更類型　
　　　3.4.3　erp項目變更引發(fā)的后果　
　　　3.4.4　制定項目變更流程與策略　
第二篇　Product(產(chǎn)品)
　第4章　業(yè)務(wù)解決方案　
　　4.1　服裝erp項目中軟件系統(tǒng)架構(gòu)的比較　
　　　4.1.1　分銷系統(tǒng)的系統(tǒng)架構(gòu)要求　
　　　4.1.2　g公司三次選型的軟件
　　　2.15.2　“5+4”素質(zhì)能力模型的修煉內(nèi)容76系統(tǒng)架構(gòu)之痛　
　　　4.1.3　如何選擇一個好的系統(tǒng)架構(gòu)　
　　4.2　服裝erp項目因為系統(tǒng)性能四進宮，何解？　
　　　4.2.1　四次升級　
　　　4.2.2　問題到底在哪兒？　
　　4.3　saas的服裝erp模式是否可行？　
　　　4.3.1　saas從.com泡沫的洗禮中而來　
　　　4.3.2　“進退維谷”的saas模式drp　
　　　4.3.3　saas：價值回歸　or泡沫化　
　　4.4　質(zhì)疑：真的有一站式解決方案實現(xiàn)bi（商業(yè)智能）嗎？　
　　4.5　erp幫助服裝企業(yè)渠道扁平化　
　　　4.5.1　渠道不暢導(dǎo)致公司發(fā)展受阻　
　　　4.5.2　渠道扁平化帶來的管理難題　
　　　4.5.3　扁平化需要erp管理工具做支撐　
　　4.6　用erp幫助實施代理商“扶貧計劃”　
　　　4.6.1　關(guān)于z公司碰到的代理商管理難題　
　　　4.6.2　解決方案　
　　4.7　用erp幫助實施代理商“削蕃計劃”　
　　　4.7.1　代理商之惑　
　　　4.7.2　“削蕃”　
　　4.8　從手工到web　2.0時代的vip客戶管理　
　　　4.8.1　手工方式的vip客戶管理　
　　　4.8.2　vip客戶管理不僅僅是促銷優(yōu)惠　
　　　4.8.3　erp系統(tǒng)應(yīng)用后的vip客戶管理　
　　　4.8.4　web　2.0時代的vip客戶管理　
　　4.9　web　2.0時代的售后服務(wù)外包　
　　　4.9.1　鞋服品牌的售后服務(wù)　
　　　4.9.2　賣鞋方與擦鞋方的對接之痛　
　　　4.9.3　web　2.0技術(shù)應(yīng)用于售后服務(wù)外包系統(tǒng)　
　　4.10　erp——防竄貨管理的殺手锏　
　　　4.10.1　竄貨引起的動武事件　
　　　4.10.2　防竄貨管理的規(guī)定執(zhí)行總是差一點　
　　　4.10.3　erp系統(tǒng)推行后的防竄貨管理　
　　4.11　在服裝行業(yè)困境之年的erp應(yīng)用　
　　　4.11.1　服裝行業(yè)如何應(yīng)對08年之困　
　　　4.11.2　品牌型企業(yè)：bi技術(shù)深化erp應(yīng)用　
　　　4.11.3　成長型企業(yè)：電子商務(wù)拓展erp應(yīng)用范圍　
　　　4.11.4　轉(zhuǎn)型企業(yè)：從制造到品牌管理的erp應(yīng)用　
　　4.12　防止隨意商品編碼讓erp“神經(jīng)錯亂”　
　　　4.12.1　問題描述　
　　　4.12.2　問題的原因　
　　　4.12.3　解決方案　
　　4.13　erp幫助代理商合理訂貨　
　　　4.13.1　訂貨會與訂貨　
　　　4.13.2　代理商如何利用erp打好這場仗——訂貨準(zhǔn)備　
　　　4.13.3　代理商如何利用erp打好這場仗——訂貨現(xiàn)場　
　　4.14　erp有效管理渠道分公司瘋狂搶貨　
　　　4.14.1　一次關(guān)于直營分公司瘋狂搶貨的討論　
　　　4.14.2　“李闖王”模式下的直營分公司管理剖析　
　　　4.14.3　erp系統(tǒng)在分公司管理中的實現(xiàn)策略　
　　4.15　服裝企業(yè)的價格策略及erp實現(xiàn)　
　　　4.15.1　服裝品牌企業(yè)的價格策略概述　
　　　4.15.2　erp系統(tǒng)對價格策略的實現(xiàn)　
　　4.16　erp在分銷型服裝企業(yè)的高效物流實踐　
　　　4.16.1　開場鋪墊：服裝企業(yè)的分類　
　　　4.16.2　分銷型服裝企業(yè)物流管理的難題　
　　　4.16.3　erp系統(tǒng)在物流管理中如何作為　
　　4.17　服裝零售的出路——erp與電子商務(wù)里應(yīng)外合[采訪稿]　
　　　4.17.1　“永不衰落的產(chǎn)業(yè)”需要信息化　
　　　4.17.2　電子商務(wù)+erp——服裝企業(yè)盈利新熱點　
　　　4.17.3　從cio到erp項目咨詢顧問　
　　　4.17.4　采訪手記：企業(yè)發(fā)展靠管理，危機下尋求“金光大道”　
　　4.18　服裝分銷企業(yè)物流問題的erp對策　
　　　4.18.1　服裝分銷企業(yè)的物流概況　
　　　4.18.2　客戶滿意度問題的erp對策　
　　　4.18.3　庫存成本問題的erp對策　
　　4.19　設(shè)計不偏營銷路的“緊箍咒”　
　　　4.19.1　快速時裝品牌的設(shè)計管理之痛　
　　　4.19.2　erp成為設(shè)計與營銷的連接器　
　　4.20　“服裝洗貨年”的電子商務(wù)策略　
　　　4.20.1　09年，服裝企業(yè)洗貨年　
　　　4.20.2　電子商務(wù)唯服裝行業(yè)風(fēng)景獨好　
　　　4.20.3　經(jīng)濟低迷難改服裝電子商務(wù)強勁勢頭　
　　　4.20.4　一舉兩得：洗貨同時打造互聯(lián)網(wǎng)新品牌　　
　第5章　服裝erp軟件產(chǎn)品　
　　5.1　案例：道訊軟件——鞋服erp解決方案　
　　　5.1.1　服裝鞋業(yè)企業(yè)應(yīng)用場景　
　　　5.1.2　服裝erp解決方案　
　　　5.1.3　道訊erp系統(tǒng)簡介　
第三篇　Process(流程)
　第6章　實施方法　
　　6.1　服裝erp系統(tǒng)的文化輸出與營銷　
　　　6.1.1　nba及韓劇帶來的信息化啟示　
　　　6.1.2　信息文化輸出“潤物細無聲”　
　　　6.1.3　信息文化輸出實踐　
　　6.2　服裝erp項目中代理商如何實施　
　　　6.2.1　企業(yè)：代理商管理引發(fā)的信息化需求　
　　　6.2.2　代理商上drp　系統(tǒng)的心理剖析　
　　　6.2.3　服裝erp項目結(jié)束后如何配置支持小組　
　　6.3　論it咨詢在erp項目實施細節(jié)中的體現(xiàn)　
　　　6.3.1　引言：軟件實施的導(dǎo)向是什么？　
　　　6.3.2　煩惱：咨詢與實施天上地下“兩層皮”　
　　　6.3.3　從咨詢到實施：從醫(yī)生到師傅的轉(zhuǎn)變　
　　6.4　erp選型的民主投票，合理？不合理？　
　　　5.1.4　道訊erp系統(tǒng)特點　
　　　5.1.5　項目實施方案　
　　　6.4.1　一個“民主投票”erp項目的夭折　
　　　6.4.2　erp系統(tǒng)選型的“三大紀(jì)律、八項注意”　
　　　6.4.3　附件：erp軟件招標(biāo)項目評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)　
　　6.5　erp選型，不要做“充氣蛤蟆”　
　　6.6　erp的中看不中用vs中用不中看　
　　　6.6.1　痛苦：erp系統(tǒng)中看不中用　
　　　6.6.2　思考：erp要好看還是好用　
　　　6.6.3　分析：erp能好看又好用嗎？　
　　6.7　erp良藥也得按方服用，否則中毒　
　　　6.7.1　病例：erp“良藥”成“毒藥”　
　　　6.7.2　分析：erp實施方法論是“藥方”　
　　　6.7.3　對策：erp項目按“方”重新實施　
　　6.8　重量級與輕量級的erp項目實施　
　　　6.8.1　重量級實施　
　　　6.8.2　輕量級實施　
　　6.9　售前咨詢成果對erp項目實施的意義　
　　6.10　踢好erp項目的臨門一腳——項目驗收　
　　　6.10.1　項目為什么拖著不肯驗收　
　　　6.10.2　對erp項目經(jīng)理說項目驗收　
　　6.11　erp項目實施流程要向kfc學(xué)炸薯條　
　　　6.11.1　erp項目實施需要規(guī)范的流程　
　　　6.11.2　kfc炸薯條的規(guī)范流程　
　　6.12　erp項目實施中如何進行項目督導(dǎo)　
　　6.13　銷售過度承諾，實施顧問如何善后？　
　　6.14　有了實施模板，顧問還會思考嗎？　
　　　6.14.1　案例故事：接手爛尾erp項目　
　　　6.14.2　案例分析　
　　　6.14.3　項目實施文檔　
　　　6.14.4　實施顧問如何思考　
　　6.15　管理薄弱的企業(yè)erp項目如何實施　
　第7章　企業(yè)管理方法　
　　7.1　培養(yǎng)企業(yè)信息管理的“新銳洞察”力　
　　7.2　erp系統(tǒng)應(yīng)用中的“績效杠桿”　
　　　7.2.1　erp實施結(jié)束后的應(yīng)用狀況分析　
　　　7.2.2　從人治到法制的erp應(yīng)用之路　
　　　7.2.3　基于kpi的erp系統(tǒng)應(yīng)用　
　　7.3　web　2.0時代對企業(yè)管理的影響　
　　　7.3.1　web　2.0模式下人才招聘的例子　
　　　7.3.2　管理2.0　決定了web　2.0能否在企業(yè)中站穩(wěn)　
　　7.4　服裝企業(yè)電子商務(wù)路線圖　
　　　7.4.1　ppg模式的“鯰魚效應(yīng)”　
　　　7.4.2　電子商務(wù)：商業(yè)模式　+信息技術(shù)　
　　　7.4.3　傳統(tǒng)服裝企業(yè)電子商務(wù)從內(nèi)功練起　
　　7.5　鞋服企業(yè)信息化歷程——由點到鏈再入網(wǎng)　
　　　7.5.1　鞋服企業(yè)信息化的歷程　
　　　7.5.2　從鞋服企業(yè)發(fā)展說信息化　
　　　7.5.3　從鞋服企業(yè)信息化歷程看趨勢　
　　7.6　erp助“抗震捐贈”行動物資快速調(diào)配　
　　7.7　erp助服裝供應(yīng)鏈“抱團取暖”　
　　7.8　cio之位爭奪記　
　　　7.8.1　前輩的故事：cio奪位之“三國亂戰(zhàn)”　
　　　7.8.2　感想：不論成敗找原因　
　　7.9　公司政治下的信息化建設(shè)　
　　　7.9.1　一個利用“公司政治”推動erp項目的故事　
　　　7.9.2　故事后的思考：“公司政治”的兩面性