戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)與全球化（第9版 英文版原書第9版）

出版說明
導(dǎo)讀
作者簡(jiǎn)介
前言
第一篇 戰(zhàn)略管理的輸入
第1章 戰(zhàn)略管理與競(jìng)爭(zhēng)
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開篇案例 麥當(dāng)勞：開足馬力，為未來(lái)做好準(zhǔn)備
戰(zhàn)略聚焦 電路城：一個(gè)公司戰(zhàn)略實(shí)施無(wú)效的失敗案例
1.1 競(jìng)爭(zhēng)格局
1.2 超額利潤(rùn)的行業(yè)組織模型
1.3 超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型
1.4 愿景和使命
戰(zhàn)略聚焦 有效的愿景和使命宣言：為什么企業(yè)需要它們
1.5 利益相關(guān)者
1.6 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者
1.7 戰(zhàn)略管理過程
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
練習(xí)題
第2章 外部環(huán)境：機(jī)遇、威脅、競(jìng)爭(zhēng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開篇案例 菲莫國(guó)際：外部環(huán)境的影響
2.1 總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境
2.2 外部環(huán)境分析
戰(zhàn)略聚焦 購(gòu)買名牌產(chǎn)品時(shí)消費(fèi)者希望獲得額外的價(jià)值
2.3 總體環(huán)境的細(xì)分
2.4 行業(yè)環(huán)境分析
戰(zhàn)略聚焦 企業(yè)保護(hù)自然環(huán)境的努力
2.5 解讀行業(yè)分析
2.6 戰(zhàn)略群組
2.7 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析
2.8 倫理思考
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
練習(xí)題
第3章 內(nèi)部環(huán)境：資源、能力、競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開篇案例 帶著創(chuàng)新精神，蘋果強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)
3.1 內(nèi)部組織的分析
戰(zhàn)略聚焦 通用電氣打造并分享其管理才能
3.2 資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力
3.3 建立核心競(jìng)爭(zhēng)力
戰(zhàn)略聚焦 瑞安：讓人又愛又恨的激情成本削減者
3.4 外包
3.5 競(jìng)爭(zhēng)力、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和戰(zhàn)略決策
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
練習(xí)題
第二篇 戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略規(guī)劃
第4章 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開篇案例 宏碁集團(tuán)：運(yùn)用成本戰(zhàn)略在全球PC市場(chǎng)獲得成功
4.1 顧客與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的關(guān)系
4.2 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的
4.3 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型
戰(zhàn)略聚焦 向仿造者宣戰(zhàn)保衛(wèi)產(chǎn)品的誠(chéng)信和收益
戰(zhàn)略聚焦 卡祖笛玩具商：另類差異化為特定客戶群創(chuàng)造價(jià)值
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
練習(xí)題
第5章 公司層戰(zhàn)略
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開篇案例 福斯特集團(tuán)：葡萄酒領(lǐng)域的多元化
5.1 多元化的層次
5.2 多元化的原因
5.3 創(chuàng)造價(jià)值的多元化：相關(guān)約束型多元化和相關(guān)聯(lián)系型多元化
戰(zhàn)略聚焦 甲骨文公司的相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略
5.4 非相關(guān)多元化
戰(zhàn)略聚焦 強(qiáng)生公司經(jīng)營(yíng)層面與公司層面相關(guān)性的結(jié)合
戰(zhàn)略聚焦 丹納赫與伊利諾伊工具制造公司：多樣化工業(yè)制造企業(yè)的系列收購(gòu)
5.5 價(jià)值不確定的多元化：動(dòng)機(jī)與資源
5.6 降低價(jià)值的多元化：管理人員的多元化動(dòng)機(jī)
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
練習(xí)題
第6章 并購(gòu)與重組戰(zhàn)略
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開篇案例 世界危機(jī)時(shí)期的全球并購(gòu)活動(dòng)
6.1 合并和收購(gòu)戰(zhàn)略的風(fēng)行
6.2 實(shí)施收購(gòu)的原因
戰(zhàn)略聚焦 中國(guó)公司不斷通過收購(gòu)戰(zhàn)略在一些行業(yè)獲得市場(chǎng)影響力
戰(zhàn)略聚焦 輝瑞收購(gòu)惠氏會(huì)成功嗎
6.3 阻礙收購(gòu)獲得成功的因素
6.4 有效的收購(gòu)
6.5 重組
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
練習(xí)題
第7章 國(guó)際化戰(zhàn)略
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開篇案例 選擇中國(guó)：開拓全球市場(chǎng)
7.1 識(shí)別國(guó)際化機(jī)遇：開展國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)力
7.2 國(guó)際化戰(zhàn)略
戰(zhàn)略聚焦 在新興市場(chǎng)，國(guó)家條件催生成功的高技術(shù)企業(yè)
7.3 環(huán)境趨勢(shì)
7.4 國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式的選擇
7.5 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果
7.6 國(guó)際環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn)
戰(zhàn)略聚焦 假冒偽劣產(chǎn)品對(duì)合法公司的威脅
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
練習(xí)題
第8章 合作戰(zhàn)略
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開篇案例 IBM公司的合作戰(zhàn)略
8.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟
8.2 業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略
戰(zhàn)略聚焦 全球經(jīng)濟(jì)低迷如何影響互補(bǔ)型聯(lián)盟
8.3 公司層合作戰(zhàn)略
8.4 國(guó)際合作戰(zhàn)略
8.5 網(wǎng)絡(luò)合作戰(zhàn)略
8.6 合作戰(zhàn)略帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)
8.7 對(duì)合作戰(zhàn)略的管理
戰(zhàn)略聚焦 俄羅斯石油合資企業(yè)--TNK-BP的麻煩
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
練習(xí)題
第三篇 戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略執(zhí)行
第9章 公司治理與倫理
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開篇案例 CEO是薪酬過高、不負(fù)責(zé)任、貪婪的嗎
9.1 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離
9.2 所有權(quán)集中
9.3 董事會(huì)
戰(zhàn)略聚焦 優(yōu)秀的董事在哪里
9.4 公司控制權(quán)市場(chǎng)
9.5 國(guó)際公司治理
戰(zhàn)略聚焦 薩蒂揚(yáng)的真相：CEO的欺詐以及公司治理的失敗
9.6 治理機(jī)制和倫理行為
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
練習(xí)題
第10章 組織結(jié)構(gòu)與控制
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開篇案例 思科戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的演化
10.1 組織的結(jié)構(gòu)和控制
10.2 戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的關(guān)系
10.3 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式
戰(zhàn)略聚焦 惠普實(shí)施相關(guān)約束型多部門結(jié)構(gòu)
戰(zhàn)略聚焦 百事公司：實(shí)施多國(guó)化戰(zhàn)略，從地域結(jié)構(gòu)型轉(zhuǎn)向混合結(jié)構(gòu)型
10.4 實(shí)施業(yè)務(wù)層的合作戰(zhàn)略
10.5 實(shí)施公司層的合作戰(zhàn)略
10.6 實(shí)施國(guó)際化合作戰(zhàn)略
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
練習(xí)題
第11章 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開篇案例 選擇新CEO：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的重要性
11.1 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力及其類型
11.2 高層管理者在公司的角色
11.3 管理者繼承與接替
戰(zhàn)略聚焦 施樂公司的繼任典范
11.4 關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)
戰(zhàn)略聚焦 “世界零售商杜克”：沃爾瑪?shù)男聭?zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
練習(xí)題
注釋