人力資源管理（亞洲版 英文版·第2版）

前言
致謝
術(shù)語表
第一篇 導論
第1章 人力資源管理概述
1.1 工作中的人力資源管理
1.1.1 什么是管理
1.1.2 什么是人力資源管理
1.1.3 為什么人力資源管理對管理者至關(guān)重要
1.1.4 人力資源管理中的直線管理和職能管理
1.1.5 直線經(jīng)理的人力資源職責
1.1.6 人力資源經(jīng)理的職責
1.1.7 人力資源部門的規(guī)模
1.1.8 直線與職能人力資源管理功能的協(xié)調(diào)：實例
1.2 變化中的人力資源管理環(huán)境
1.2.1 全球化及其影響
1.2.2 技術(shù)進步
1.2.3 工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)化
1.2.4 勞動力人口結(jié)構(gòu)的變化
1.3 變化中的人力資源管理角色
1.3.1 什么是戰(zhàn)略規(guī)劃
1.3.2 什么是戰(zhàn)略人力資源管理
1.3.3 開發(fā)高績效工作系統(tǒng)
1.3.4 人力資源活動的外包
1.3.5 高績效工作系統(tǒng)
1.3.6 測量人力資源管理團隊的績效
1.3.7 用人力資源計分卡管理
1.4 人力資源經(jīng)理的專業(yè)才能
1.5 人力資源管理與職業(yè)化
1.5.1 人力資源資格認證
1.5.2 人力資源是一種職業(yè)嗎
1.5.3 專業(yè)協(xié)會
1.5.4 資格認證與會員水平
1.5.5 人力資源專員的職業(yè)挑戰(zhàn)
1.6 人力資源與文化價值觀
1.6.1 孫子兵法
1.6.2 韓非子：獎勵與懲罰
1.6.3 人力資源與宗教價值觀
1.6.4 馬來西亞多元文化的勞動力
1.6.5 民族價值觀
1.7 本書結(jié)構(gòu)框架
1.7.1 本書的基本主題
1.7.2 主題的相互關(guān)聯(lián)
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第2章 平等機會與法律
2.1 美國的平等就業(yè)機會法
民權(quán)法案
2.2 實際職業(yè)資格
2.3 多元化管理與平權(quán)行動
2.3.1 多元化管理
2.3.2 平等就業(yè)機會與平權(quán)行動
2.4 亞太地區(qū)的反就業(yè)歧視法
2.4.1 澳大利亞
2.4.2 中國香港特別行政區(qū)
2.4.3 印度尼西亞
2.4.4 日本
2.4.5 新加坡
2.4.6 韓國
2.4.7 對性騷擾的防護
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今日HR：無年齡歧視的雇傭?qū)嵺`-一份商業(yè)指南
第3章 戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源計分卡
3.1 戰(zhàn)略管理流程
戰(zhàn)略管理的七個步驟
3.2 戰(zhàn)略類型
3.2.1 公司戰(zhàn)略
3.2.2 競爭戰(zhàn)略
3.2.3 職能戰(zhàn)略
3.3 人力資源管理在創(chuàng)造競爭優(yōu)勢中的作用
戰(zhàn)略人力資源管理
3.4 人力資源管理的戰(zhàn)略角色
3.4.1 戰(zhàn)略執(zhí)行角色
3.4.2 戰(zhàn)略制定角色
3.5 戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的創(chuàng)建
3.5.1 高績效工作系統(tǒng)
3.5.2 測量人力資源的有效性
3.5.3 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源政策與實踐
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第二篇 招聘與配置
第4章 工作分析
4.1 工作分析的基本內(nèi)容
收集何種信息
4.2 工作分析信息的用途
4.2.1 招聘與甄選
4.2.2 薪酬
4.2.3 培訓
4.2.4 績效評估
4.3 工作分析的步驟
4.4 收集工作分析信息的方法
4.4.1 訪談法
4.4.2 問卷法
4.4.3 觀察法
4.4.4 現(xiàn)場工作日記法
4.5 工作說明書的撰寫
4.5.1 工作界定
4.5.2 工作概述
4.5.3 工作關(guān)系
4.5.4 工作職責
4.5.5 績效標準與工作條件
4.6 工作規(guī)范的撰寫
4.6.1 基于判斷的工作規(guī)范
4.6.2 基于統(tǒng)計分析的工作規(guī)范
4.7 “無工作”時代的工作分析
4.7.1 從專業(yè)化到豐富化的工作
4.7.2 為什么管理者在企業(yè)“弱化工作”
4.7.3 扁平化組織
4.7.4 自我管理的工作團隊
4.7.5 再造工程
4.7.6 以能為本的工作分析
4.7.7 什么是能力
4.7.8 采用能力分析的原因
4.7.9 怎樣撰寫以能為本的工作說明書
4.8 亞洲的自我管理團隊
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第5章 人力資源計劃與招聘
5.1 招聘與甄選流程
5.2 計劃與預測
5.3 人力資源需求的預測
5.3.1 趨勢分析
5.3.2 比率分析
5.3.3 散點圖分析
5.3.4 計算機預測
5.3.5 管理判斷
5.4 內(nèi)部候選人供給的預測
5.4.1 人工系統(tǒng)與配置圖
5.4.2 人員配置圖
5.4.3 計算機信息系統(tǒng)
5.4.4 隱私問題
5.5 外部候選人供給的預測
5.6 有效招聘
5.6.1 與公司的戰(zhàn)略一致
5.6.2 招聘篩選金字塔
5.7 內(nèi)部候選人的來源
5.7.1 發(fā)現(xiàn)內(nèi)部候選人
5.7.2 返聘
5.8 繼任計劃
5.9 外部候選人的來源
5.9.1 廣告
5.9.2 職業(yè)介紹機構(gòu)
5.9.3 職業(yè)介紹機構(gòu)的運用
5.9.4 勞動派遣與員工交替工作制
5.10 高級管理人員招聘
5.11 校園招聘
5.11.1 校園招聘的目的
5.11.2 實地考察
5.11.3 實習
5.12 員工推薦
5.13 隨機求職
5.14 在線招聘
一則有效的網(wǎng)頁廣告
5.15 求職申請表的設(shè)計與應(yīng)用
求職申請表（以美國就業(yè)法為依據(jù)）
5.16 亞洲的招聘實踐
5.16.1 中國
5.16.2 中國香港特別行政區(qū)
5.16.3 印度尼西亞
5.16.4 馬來西亞
5.16.5 菲律賓
5.16.6 新加坡
5.16.7 韓國
5.16.8 泰國
5.16.9 越南
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第6章 員工測試與甄選
6.1 員工測試與甄選
6.2 為什么審慎地甄選員工至關(guān)重要
避免隨意雇傭的措施
6.3 測試的基本概念
6.3.1 信度
6.3.2 效度
6.4 如何確保測試的有效性
6.5 測試類型
6.5.1 心智能力測試
6.5.2 體能測試
6.5.3 性格與興趣的測量
6.5.4 興趣量表
6.5.5 成就測試
6.5.6 工作樣本
6.6 管理評估中心
6.7 小型職業(yè)培訓和評價方法
6.8 其他甄選方法
6.8.1 背景調(diào)查與推薦信審核
6.8.2 體檢
6.8.3 遵守移民法
6.9 亞洲的測試與甄選實踐
6.9.1 中國香港特別行政區(qū)
6.9.2 日本
6.9.3 馬來西亞
6.9.4 新加坡
6.9.5 韓國
6.9.6 泰國：比較美國、日本和泰國的公司
6.9.7 越南
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第7章 面試候選人
7.1 面試基本特征
7.2 面試類型
結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試
7.3 面試管理
7.3.1 個人面試
7.3.2 順序面試
7.3.3 小組面試
7.3.4 電話面試
7.3.5 計算機輔助面試
7.3.6 面試有用嗎
7.4 面試中常犯的錯誤
7.4.1 第一印象
7.4.2 不了解工作
7.4.3 候選人次序誤差
7.4.4 雇傭壓力
7.4.5 非語言行為印象
7.4.6 個人特征影響
7.4.7 面試官行為
7.5 設(shè)計與實施有效的面試
結(jié)構(gòu)化情境面試
7.6 如果更有效地引導面試
7.6.1 準備面試
7.6.2 探究面試中的具體因素
7.6.3 通過計劃引導面試
7.6.4 人職匹配
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視頻案例：第二篇
第三篇 培訓與開發(fā)
第8章 員工培訓與開發(fā)
8.1 入職引導
8.2 培訓流程
8.2.1 培訓的五個步驟
8.2.2 培訓、學習和激勵
8.3 培訓需求分析
8.4 培訓方法
8.4.1 在職培訓
8.4.2 學徒制培訓
8.4.3 講座
8.4.4 程序化教學
8.4.5 視聽化培訓
8.4.6 模擬式培訓
8.4.7 計算機輔助培訓
8.4.8 遠程與在線培訓
8.4.9 電視教學
8.5 管理層開發(fā)
8.5.1 繼任計劃
8.5.2 在職管理培訓
8.5.3 脫產(chǎn)管理培訓
8.6 組織開發(fā)
8.6.1 人事程序應(yīng)用
8.6.2 技術(shù)結(jié)構(gòu)干預
8.6.3 人力資源管理應(yīng)用
8.6.4 戰(zhàn)略性組織開發(fā)應(yīng)用
8.7 培訓項目評價
8.7.1 方案設(shè)計
8.7.2 培訓結(jié)果測量
8.8 亞洲的培訓與開發(fā)實踐
8.8.1 中國
8.8.2 中國香港特別行政區(qū)
8.8.3 印度
8.8.4 印度尼西亞
8.8.5 日本
8.8.6 馬來西亞
8.8.7 菲律賓
8.8.8 新加坡
8.8.9 韓國
8.8.10 中國臺灣
8.8.11 泰國
8.8.12 越南
8.9 區(qū)域管理組織
8.9.1 亞洲管理專業(yè)組織協(xié)會
8.9.2 東南亞高等教育機構(gòu)協(xié)會
8.9.3 東南亞管理研究生院院長協(xié)會
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第9章 績效管理與評估
9.1 本章目的
9.2 績效管理與評估的基本概念
9.2.1 績效評估與績效管理的比較
9.2.2 設(shè)定員工目標與工作標準
9.3 績效評估概述
9.3.1 主管人員在績效評估中的作用
9.3.2 人力資源在績效評估中的作用
9.4 績效評估的步驟
9.5 評估方法
9.5.1 圖尺度評價法
9.5.2 交替排序法
9.5.3 配對比較法
9.5.4 強制分步法
9.5.5 關(guān)鍵事件法
9.5.6 敘述性表格法
9.5.7 行為錨定等級評價法
9.6 目標管理
9.6.1 目標管理中的問題
9.6.2 基于計算機和網(wǎng)絡(luò)的績效評估
9.6.3 各種績效評估方法的綜合運用
9.7 績效評估中的問題及其解決方案
9.7.1 等級評價法的潛在問題
9.7.2 如何避免問題的發(fā)生
9.8 評估者
9.8.1 上級評價
9.8.2 同事評價
9.8.3 評價委員會
9.8.4 員工自評
9.8.5 上行評價
9.8.6 360度績效反饋
9.9 績效評估面談
9.9.1 績效面談類型
9.9.2 如何對待具有自我防御性心理的下屬
9.9.3 如何批評下屬
9.9.4 如何確?？冃嬲劥龠M績效
9.9.5 如何使用正式的書面警告
9.10 創(chuàng)建全面績效管理流程
9.11 亞洲的績效評估實踐
9.11.1 中國
9.11.2 中國香港特別行政區(qū)
9.11.3 新加坡
9.11.4 韓國
9.11.5 泰國
9.11.6 越南
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第10章 職業(yè)生涯管理
10.1 本章目的
10.2 職業(yè)生涯管理的基本概念
今日職業(yè)生涯
10.3 職業(yè)發(fā)展中的角色
10.4 創(chuàng)新的企業(yè)職業(yè)生涯措施
10.5 職業(yè)生涯管理
10.5.1 識別職業(yè)生涯階段
10.5.2 識別職業(yè)生涯導向
10.5.3 識別技能
10.5.4 識別職業(yè)錨
10.6 晉升與調(diào)動管理
10.6.1 晉升決策
10.6.2 調(diào)動處理
10.7 職業(yè)生涯管理與員工承諾
10.7.1 新心理契約
10.7.2 承諾導向的職業(yè)開發(fā)
10.7.3 職業(yè)導向的評估
10.8 退休
10.9 儒家文化視角下的工作與職業(yè)
10.10 亞洲的職業(yè)生涯管理實踐
10.10.1 中國：領(lǐng)導行為與員工流失率
10.10.2 中國香港特別行政區(qū)經(jīng)理人的職業(yè)生涯
10.10.3 日本經(jīng)理人的職業(yè)生涯
10.10.4 中國臺灣經(jīng)理人的職業(yè)生涯
10.10.5 文化價值觀與職業(yè)生涯
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第四篇 薪酬與福利
第11章 戰(zhàn)略性工資計劃
11.1 工資標準的確定
公司政策、競爭戰(zhàn)略和薪酬
11.2 平等及其對工資標準的影響
11.2.1 平等的四種類型
11.2.2 平等問題的處理
11.3 工資標準的構(gòu)建
11.3.1 薪酬調(diào)查
11.3.2 職位評價
11.3.3 將類似的職位歸入同一工資等級
11.3.4 為每個工資等級定價-工資曲線
11.3.5 微調(diào)工資標準
11.4 管理與專業(yè)技術(shù)職位的定價
11.4.1 管理職位的薪酬
11.4.2 什么決定高級管理人員的工薪
11.4.3 對管理職位的評價
11.5 專業(yè)技術(shù)人員的薪酬
11.6 基于能力的工資
11.6.1 什么是基于能力的工資
11.6.2 使用基于能力的工資的原因
11.6.3 基于能力的工資的實踐
11.6.4 基于能力的工資：優(yōu)點、缺點與結(jié)果
11.7 薪酬趨勢-寬帶薪酬為什么創(chuàng)建寬帶薪酬
11.8 政府工資指導
11.9 最低工資標準
11.9.1 中國
11.9.2 印度尼西亞
11.9.3 日本
11.9.4 老撾
11.9.5 菲律賓
11.9.6 新加坡
11.9.7 韓國
11.9.8 泰國
11.9.9 越南
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今日HR：量化的工作評價方法
第12章 績效工資與財務(wù)激勵
12.1 本章目的
12.2 金錢與激勵
12.2.1 績效與工資
12.2.2 個體差異
12.2.3 心理需要與激勵
12.2.4 手段與獎酬：弗魯姆的激勵理論
12.3 激勵計劃的類型
12.4 員工個人激勵與表彰方案
12.4.1 計件工資制
12.4.2 績效工資
12.4.3 基于表彰的獎勵
12.5 銷售人員的薪酬計劃
12.5.1 固定工資計劃
12.5.2 傭金計劃
12.5.3 組合式計劃
12.5.4 設(shè)置銷售定額
12.6 團隊激勵計劃
12.6.1 如何設(shè)計團隊激勵
12.6.2 團隊激勵計劃
12.6.3 團隊激勵計劃的優(yōu)缺點
12.7 組織范圍內(nèi)的浮動工資計劃
12.7.1 利潤分享計劃
12.7.2 員工持股計劃
12.7.3 斯坎倫計劃及其他收益分享計劃
12.8 高級管理人員激勵薪酬方案
12.8.1 短期激勵：年終獎
12.8.2 長期激勵
12.9 有效激勵計劃的開發(fā)
12.9.1 為什么激勵計劃無效
12.9.2 如何實施激勵計劃
12.10 亞洲的激勵方案實踐
12.11 亞洲的工資與激勵實踐
12.11.1 中國：工資改革
12.11.2 中國香港特別行政區(qū)：調(diào)查結(jié)果的應(yīng)用
12.11.3 印度
12.11.4 印度尼西亞
12.11.5 日本：春斗
12.11.6 韓國：混合薪酬體系
12.11.7 馬來西亞
12.11.8 菲律賓
12.11.9 新加坡
12.11.10 中國臺灣
12.11.11 泰國
12.11.12 越南
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第13章　福利與服務(wù)
13.1 本章目的
13.2 福利
13.2.1 帶薪假期
13.2.2 保險福利
13.2.3 退休福利
13.2.4 服務(wù)與家庭福利
13.3 彈性福利方案
13.3.1 自助式方法
13.3.2 彈性方案的優(yōu)缺點
13.4 彈性工作安排
13.4.1 彈性工作時間
13.4.2 壓縮工作日
13.4.3 工作分擔
13.4.4 電子辦公
13.5 福利方案：亞洲的案例
福利與服務(wù)的類型
13.6 彈性福利
13.6.1 彈性福利計劃的目標
13.6.2 彈性福利的優(yōu)點
13.6.3 不采用彈性福利的原因
13.6.4 典型的彈性福利計劃
13.6.5 彈性福利計劃的采用
13.6.6 對員工福利的調(diào)查
13.6.7 新加坡國防部對員工離職和福利的調(diào)查
13.7 亞洲的福利與服務(wù)實踐
13.7.1 中國
13.7.2 印度
13.7.3 日本
13.7.4 馬來西亞
13.7.5 新加坡
13.7.6 韓國
13.7.7 泰國
13.7.8 越南
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視頻案例：第四篇
第五篇 員工關(guān)系
第14章 人力資源管理中的道德、公正與公平待遇
14.1 工作中的道德和公平待遇
14.1.1 道德的含義
14.1.2 禮尚往來與利益交換
14.1.3 腐敗和關(guān)系
14.1.4 道德和法律
14.1.5 對內(nèi)部舉報人的保護
14.1.6 道德、公平待遇和公正
14.2 工作中影響道德行為的因素
14.2.1 個體因素
14.2.2 組織因素
14.2.3 社會、文化與宗教因素
14.2.4 道德準則
14.2.5 組織文化
14.2.6 管理者的角色
14.3 人力資源在道德和公平待遇中的作用
人力資源的道德活動
14.4 建立雙向的溝通
14.5 員工紀律
14.5.1 規(guī)章制度
14.5.2 逐級懲罰系統(tǒng)
14.5.3 申訴程序
14.6 解雇的管理
14.6.1 解雇的原因
14.6.2 避免錯誤的解職訴訟
14.6.3 離職面談
14.6.4 臨時解雇
14.7 亞洲的員工紀律與解雇實踐
馬來西亞和新加坡適用的員工紀律
14.8 亞洲的終止雇傭關(guān)系實踐
14.8.1 柬埔寨
14.8.2 中國
14.8.3 中國香港特別行政區(qū)
14.8.4 印度尼西亞
14.8.5 日本
14.8.6 馬來西亞
14.8.7 菲律賓
14.8.8 新加坡
14.8.9 韓國
14.8.10 泰國
14.8.11 越南
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第15章 集體談判與雇傭關(guān)系
15.1 什么是工會
工會的目標
15.2 工會的類型
15.2.1 同業(yè)工會
15.2.2 總工會
15.2.3 職員工會
15.2.4 產(chǎn)業(yè)聯(lián)合會
15.2.5 公司聯(lián)合會
15.3 工人為什么加入工會
15.4 集體談判
15.4.1 集體談判的定義
15.4.2 代表
15.4.3 談判內(nèi)容
15.4.4 集體談判的優(yōu)點
15.5 集體談判的視角
15.5.1 行為視角
15.5.2 經(jīng)濟視角
15.5.3 法律視角
15.6 成功談判的條件
15.6.1 結(jié)社自由
15.6.2 工會的穩(wěn)定性
15.6.3 雇主認可工會
15.6.4 誠信
15.6.5 相互尊重
15.6.6 支持性的法律體系
15.7 協(xié)商
15.7.1 典型的協(xié)商過程
15.7.2 協(xié)商的步驟
15.8 解決爭端的方法
15.8.1 調(diào)停
15.8.2 調(diào)解
15.8.3 仲裁
15.9 集體協(xié)議
15.9.1 協(xié)議的性質(zhì)
15.9.2 協(xié)議的類型
15.10 雇傭關(guān)系
15.10.1 鄧洛普模型
15.10.2 文萊
15.10.3 柬埔寨
15.10.4 中國
15.10.5 中國香港特別行政區(qū)
15.10.6 印度
15.10.7 印度尼西亞
15.10.8 日本
15.10.9 老撾
15.10.10 馬來西亞
15.10.11 緬甸
15.10.12 菲律賓
15.10.13 新加坡
15.10.14 韓國
15.10.15 泰國
15.10.16 越南
本章小結(jié)
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第16章 員工安全與健康
16.1 本章目的
16.2 工作場所的安全與健康
16.3 管理承諾
16.4 什么導致事故的發(fā)生
16.4.1 偶然事故
16.4.2 不安全的工作條件
16.4.3 什么導致不安全行為的發(fā)生
16.5 如何防范事故的發(fā)生
16.5.1 減少不安全的工作條件
16.5.2 通過強調(diào)安全減少不安全行為
16.5.3 通過甄選減少不安全行為
16.5.4 通過培訓減少不安全行為
16.5.5 通過激勵減少不安全行為
16.5.6 基于行為的安全
16.5.7 員工參與
16.5.8 實施安全檢查
16.6 工作壓力
16.7 減少工作壓力
16.8 過勞
16.9 艾滋病與工作場所
16.10 計算機引發(fā)的健康問題
16.11 亞洲的安全與健康問題
16.11.1 中國
16.11.2 中國香港特別行政區(qū)
16.11.3 印度尼西亞
16.11.4 日本
16.11.5 馬來西亞
16.11.6 新加坡
16.11.7 韓國
16.11.8 泰國
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第17章 全球性人力資源管理
17.1 本章目的
17.2 人力資源與國際商務(wù)
17.3 國際差異對人力資源管理的影響
17.3.1 文化因素
17.3.2 經(jīng)濟體制
17.3.3 法律與雇傭關(guān)系
17.4 人力資源實踐在全球的異同
17.4.1 員工甄選程序
17.4.2 績效評估的目的
17.4.3 培訓與開發(fā)實踐
17.4.4 工資激勵的重要性
17.5 全球性人力資源系統(tǒng)的實施
17.5.1 建立更滿意的全球性人力資源管理系統(tǒng)
17.5.2 開發(fā)更有效的全球性人力資源管理系統(tǒng)
17.5.3 執(zhí)行全球性人力資源管理系統(tǒng)
17.6 全球性組織的員工配置
17.6.1 國際性員工配置：母國雇員還是當?shù)毓蛦T
17.6.2 工作外遷
17.6.3 價值觀與國際員工配置政策
17.6.4 外派員工表現(xiàn)欠佳的原因
17.6.5 外派管理者的甄選
17.7 外派員工的培訓與保留
17.7.1 對外派員工的崗前培訓
17.7.2 外派培訓的趨勢
17.7.3 外派員工的薪酬
17.7.4 資產(chǎn)負債表法
17.7.5 激勵
17.7.6 外派管理者的評估
17.7.7 國際雇傭關(guān)系
17.7.8 恐怖主義、安全與全球性人力資源
17.7.9 外派員工歸國：問題及其解決方案
17.7.10 最后：對人力資源管理職能的審計
17.8 勞動力的國際流動
17.8.1 文萊
17.8.2 中國
17.8.3 中國香港特別行政區(qū)
17.8.4 印度尼西亞
17.8.5 日本
17.8.6 馬來西亞
17.8.7 菲律賓
17.8.8 新加坡
17.8.9 韓國
17.8.10 泰國
17.8.11 越南
17.9 對人力資源經(jīng)理的啟示
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應(yīng)用你的HR技能：“老板，我想我們有麻煩了”
體驗HR：外派員工的稅收問題
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視頻案例：第五篇