關(guān)鍵績效指標實操全案：KPI的選擇、監(jiān)控和實施

第1篇  關(guān)鍵績效指標體系
第1章  構(gòu)建KPI體系的基礎(chǔ)
1．1  梳理企業(yè)戰(zhàn)略目標
1．1．1  界定企業(yè)愿景與使命
1．1．2  建設(shè)戰(zhàn)略目標體系
1．1．3  構(gòu)建年度戰(zhàn)略地圖
1．1．4  分解部門目標體系
1．1．5  形成崗位目標體系
1．2  組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化
1．2．1  組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與KPI
1．2．2  組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與KPI
1．2．3  組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法
1．2．4  組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方法
1．3  流程診斷與工作分析
1．3．1  流程診斷與KPI
1．3．2  工作分析與KPI
1．4  問題診斷與工作短板
1．4．1  問題診斷與KPI
1．4．2  工作短板與KPI
1．4．3  木桶原理的應(yīng)用
第2章  區(qū)分KPI與其他方法
2．1  KPI與BSC
2．1．1  BSC的四方面平衡
2．1．2  BSC的優(yōu)勢與適用
2．1．3  實施BSC的條件
2．1．4  BSC與KPI結(jié)合
2．2  KPI與MBO
2．2．1  MBO體系的要素
2．2．2  導(dǎo)入MBO的條件
2．2．3  MBO實施的程序
2．2．4  MBO與KPI結(jié)合
2．3  KPI與KPA
2．3．1  KPA的內(nèi)涵
2．3．2  KPI與KPA結(jié)合
2．4  KPI與KRA
2．4．1  KRA的內(nèi)涵
2．4．2  KRA與KPI的魚骨圖
2．4．3  德魯克的企業(yè)KRA
2．4．4  KPI與KRA結(jié)合
2．5  KPI與EVA
2．5．1  EVA的內(nèi)涵
2．5．2  KPI與EVA結(jié)合
第3章  選擇KPI體系的意義
3．1  設(shè)定KPI的原因
3．1．1  驅(qū)動公司價值創(chuàng)造的因素
3．1．2  績效管理者明晰績效目標
3．1．3  績效參與者衡量考評內(nèi)容
3．1．4  被考評者改進并提升績效
3．1．5  績效相關(guān)者應(yīng)用考評結(jié)果
3．1．6  行為約束機制與牽引作用
3．2  選擇KPI的原則
3．2．1  整體性與增值性
3．2．2  結(jié)果性與行為性
3．2．3  關(guān)聯(lián)性與可控性
3．2．4  定量化與定性化
3．3  確定績效產(chǎn)出的原則
3．3．1  結(jié)果優(yōu)先原則
3．3．2  客戶導(dǎo)向原則
3．3．3  增值產(chǎn)出原則
3．3．4  持續(xù)改進原則
3．4  KPI體系區(qū)別于傳統(tǒng)績效體系
3．4．1  前提假設(shè)不同
3．4．2  考核目的不同
3．4．3  指標產(chǎn)生不同
3．4．4  指標來源不同
3．4．5  指標構(gòu)成不同
3．4．6  指標作用不同
第4章  建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系
4．1  外部環(huán)境分析
4．1．1  外部總體環(huán)境分析
4．1．2  產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
4．1．3  競爭環(huán)境分析
4．2  內(nèi)部環(huán)境分析
4．2．1  組織策略
4．2．2  組織文化
4．2．3  績效理念
4．2．4  管理基礎(chǔ)
4．2．5  企業(yè)價值鏈管理
4．3  戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI設(shè)計的維度
4．3．1  質(zhì)量與數(shù)量
4．3．2  效率與效益
4．3．3  財務(wù)與投資回報率
4．3．4  組織發(fā)展與員工成長
4．3．5  客戶滿意度與員工滿意度
4．4  建立戰(zhàn)略KPI體系的意義
4．4．1  服務(wù)于戰(zhàn)略目標
4．4．2  過程上層層分解
4．4．3  財務(wù)與非財務(wù)指標結(jié)合
4．4．4  注重短期效益與長期發(fā)展
4．5  建立戰(zhàn)略KPI體系的職責(zé)劃分
4．5．1  董事會職能
4．5．2  總裁職責(zé)
4．5．3  戰(zhàn)略規(guī)劃部與績效考核委員會
4．5．4  人力資源部職能
4．5．5  財務(wù)部職能
4．5．6  各部門總監(jiān)與經(jīng)理
第2篇  KPI的選擇與操作實務(wù)
第5章  KPI與企業(yè)組織層級
5．1  組織層級的劃分
5．1．1  企業(yè)層級
5．1．2  部門層級
5．1．3  班組層級
5．1．4  崗位層級
5．2  各層面的KPI結(jié)合
5．2．1  企業(yè)層面的KPI與NNI
5．2．2  部門層面的KPI與PRI、NNI
5．2．3  班組層面的KPI與PRI、NNI
5．2．4  崗位層面的KPI與PRI、PCI、NNI
第6章  KPI與其他指標結(jié)合
6．1  KPI與量化指標
6．1．1  指標量化的范圍
6．1．2  指標量化的內(nèi)容
6．1．3  KPI的量化
6．2  KPI與定性指標
6．2．1  定性指標的范圍
6．2．2  定性指標的描述
6．2．3  KPI的定性與定量
6．3  KPI與工作態(tài)度指標
6．3．1  工作態(tài)度指標的取舍
6．3．2  管理層工作態(tài)度指標庫
6．3．3  員工工作態(tài)度指標庫
6．4  KPI與工作能力指標
6．4．1  工作能力指標的取舍
6．4．2  管理層工作能力指標庫
6．4．3  員工工作能力指標庫
第７章  提取KPI的程序
7．1  羅列KPI
7．1．1  KPI的來源
7．1．2  KPI的分類
7．1．3  通過指標分解羅列
7．1．4  通過流程歸納羅列
7．2  篩選KPI
7．2．1  KPI篩選的一般原則
7．2．2  KPI篩選的SMART原則
7．3  確定權(quán)重和標準
7．3．1  權(quán)重的類型劃分
7．3．2  標準的類型劃分
7．3．3  確定權(quán)重的步驟
7．3．4  確定標準的步驟
7．4  指標討論溝通
7．4．1  與相關(guān)部門負責(zé)人討論
7．4．2  與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員討論
7．5  KPI修正確認
7．5．1  各部門KPI橫向比較
7．5．2  各崗位KPI橫向比較
7．5．3  自上而下審核確認
第8章  提煉KPI的方法
8．1  提煉KPI的專業(yè)方法與技術(shù)
8．1．1  價值樹法
8．1．2  魚骨圖法
8．1．3  目標分解法
8．1．4  標桿基準法
8．1．5  頭腦風(fēng)暴法
8．1．6  關(guān)鍵成功因素法
8．1．7  功能分析系統(tǒng)技術(shù)
8．1．8  流程分析系統(tǒng)技術(shù)
8．2  依據(jù)三條主線提煉KPI
8．2．1  基于平衡計分卡提煉KPI
8．2．2  基于部門職能和崗位職責(zé)提煉KPI
8．2．3  基于業(yè)務(wù)流程控制關(guān)鍵點提煉KPI
第9章  KPI試點的條件
9．1  導(dǎo)入KPI管理的條件和要求
9．1．1  績效相關(guān)者合力推動
9．1．2  充分授權(quán)和權(quán)力轉(zhuǎn)移
9．1．3  關(guān)注關(guān)鍵成功因素
9．1．4  經(jīng)驗與教訓(xùn)及時總結(jié)
9．2  導(dǎo)入KPI體系的阻礙因素
9．2．1  KPI指標平移分配
9．2．2  KPI指標之間無因果
9．2．3  KPI指標定義不明確
9．2．4  KPI指標財務(wù)導(dǎo)向單一
9．2．5  無態(tài)度能力指標結(jié)合
9．2．6  上下級缺乏必要溝通
9．2．7  定性與量化把控失衡
9．2．8  有評價等級無測量標準
9．2．9  客觀因素分析
9．2．1  0企業(yè)現(xiàn)狀因素
第10章  KPI指標體系的設(shè)計
10．1  KPI指標具體項目設(shè)計
10．1．1  指標名稱
10．1．2  指標縮寫
10．1．3  設(shè)定目的
10．1．4  指標定義
10．1．5  適用范圍
10．1．6  計量單位
10．1．7  計算公式
10．1．8  考核周期
10．1．9  考核頻度
10．1．1  0權(quán)重
10．1．1  1目標值
10．1．1  2信息來源
10．1．1  3使用說明
10．1．1  4配套指標
10．1．1  5失真提示
10．2  KPI指標量化設(shè)計
10．2．1  用數(shù)字量化
10．2．2  用標準量化
10．2．3  用時間量化
10．2．4  用成本量化
10．2．5  用質(zhì)量量化
10．2．6  用效果量化
10．3  KPI指標體系管理
10．3．1  KPI指標體系的細化
10．3．2  KPI指標體系的修訂
10．3．3  KPI指標體系的更新
第11章  常用KPI指標庫示例
11．1  銷售類KPI
11．1．1  銷售量
11．1．2  銷售增長率
11．1．3  銷售費用率
11．1．4  銷售回款率
11．1．5  銷售額達成率
11．2  市場類KPI
11．2．1  市場調(diào)研計劃完成率
11．2．2  市場推廣費用控制率
11．3  客服類KPI
11．3．1  客戶增長率
11．3．2  客戶流失率
11．3．3  客戶滿意率
11．3．4  大客戶保有率
11．4  研發(fā)類KPI
11．4．1  新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量
11．4．2  新產(chǎn)品開發(fā)周期
11．4．3  新產(chǎn)品產(chǎn)值率
11．4．4  專利相對產(chǎn)出指數(shù)
11．4．5  研發(fā)項目成功率
11．5  質(zhì)量類KPI
11．5．1  質(zhì)量合格率
11．5．2  廢品率
11．5．3  質(zhì)量異常處理準確率
11．5．4  質(zhì)量改進目標達成率
11．6  采購類KPI
11．6．1  采購計劃完成率
11．6．2  采購成本降低率
11．6．3  供應(yīng)商履約率
11．6．4  供應(yīng)商資料完備率
11．7  生產(chǎn)類KPI
11．7．1  生產(chǎn)總產(chǎn)量
11．7．2  總產(chǎn)值
11．7．3  平均產(chǎn)量
11．7．4  生產(chǎn)計劃完成率
11．7．5  生產(chǎn)成本降低率
11．8  財務(wù)類KPI
11．8．1  投資收益率
11．8．2  資產(chǎn)負債率
11．8．3  營業(yè)收入增長率
11．8．4  會計核算差錯率
11．9  行政后勤類KPI
11．9．1  文件處理及時率
11．9．2  辦公設(shè)備完好率
11．9．3  環(huán)境衛(wèi)生達標率
11．9．4  后勤服務(wù)滿意率
11．1  0人力資源類KPI
11．1  0．1  招聘完成率
11．1  0．2  培訓(xùn)計劃完成率
11．1  0．3  考核數(shù)據(jù)準確率
11．1  0．4  薪資總量預(yù)算達成率
11．1  0．5  核心員工流失率
11．1  0．6  勞動爭議發(fā)生次數(shù)
第3篇  KPI的監(jiān)控與操作實務(wù)
第12章  建立KPI卓越績效標準
12．1  企業(yè)績效評價標準值
12．1．1  企業(yè)績效評價標準值簡介
12．1．2  企業(yè)績效評價標準值制定的意義
12．1．3  企業(yè)績效評價標準值
12．2  卓越績效評價準則
12．2．1  卓越績效評價準則解讀
12．2．2  卓越績效評價準則實施的意義
12．2．3  卓越績效評價模式的應(yīng)用
12．2．4  以卓越績效模式為框架的管理體系整合
12．3  企業(yè)KPI卓越績效標準的建立
12．3．1  組織KPI卓越績效標準的建立
12．3．2  團隊KPI卓越績效標準的建立
12．3．3  個人KPI卓越績效標準的建立
12．3．4  卓越績效標準與職業(yè)生涯規(guī)劃
第13章  KPI體系的診斷
13．1  KPI體系的測試
13．1．1  有效性測試
13．1．2  平衡性測試
13．1．3  相互關(guān)系測試
13．2  KPI體系診斷的方法
13．2．1  邏輯分析法
13．2．2  樣本基準法
13．2．3  現(xiàn)場觀察法
13．2．4  訪談座談法
13．3  KPI體系診斷的內(nèi)容
13．3．1  KPI管理制度的診斷
13．3．2  KPI指標和標準的診斷
13．3．3  KPI考評者的診斷
13．3．4  KPI被考評者的診斷
13．3．5  KPI組織過程的診斷
13．4  KPI體系導(dǎo)入失效的原因
13．4．1  目標設(shè)定抓小放大
13．4．2  管理制度尚未完善
13．4．3  獎懲力度不足夠大
13．4．4  KPI參與者溝通不夠
13．4．5  KPI實施中途放棄
第14章  KPI體系的評估
14．1  通用KPI系統(tǒng)評估
14．1．1  職能檢查KPI評估
14．1．2  工作規(guī)范性KPI評估
14．1．3  工作計劃性KPI評估
14．1．4  成本費用控制KPI評估
14．2  綜合性KPI評估體系
14．2．1  KPI評估價值標準
14．2．2  KPI評估多向維度
14．2．3  KPI評估多元主體
14．2．4  建立KPI績效評估矩陣
第15章  KPI體系的監(jiān)控
15．1  建立KPI績效監(jiān)控體系
15．1．1  KPI績效監(jiān)控體系模型
15．1．2  KPI績效監(jiān)控體系構(gòu)建思路
15．1．3  KPI績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)
15．1．4  KPI指標狀況報告的責(zé)任系統(tǒng)
15．2  KPI體系監(jiān)控的關(guān)鍵點
15．2．1  KPI提取的監(jiān)控
15．2．2  KPI指標周監(jiān)控
15．2．3  KPI體系月度監(jiān)控
15．2．4  KPI體系季度監(jiān)控
15．2．5  KPI體系年度監(jiān)控
15．2．6  KPI體系實施效果監(jiān)控
15．2．7  KPI體系實施效率監(jiān)控
15．2．8  KPI體系實施效度監(jiān)控
15．2．9  KPI體系實施信度監(jiān)控
第16章  KPI體系的輔導(dǎo)
16．1  KPI實施的反饋
16．1．1  KPI績效計劃面談
16．1．2  KPI績效指導(dǎo)面談
16．1．3  KPI績效考評面談
16．1．4  KPI績效總結(jié)面談
16．1．5  掌握績效面談的技巧
16．2  KPI體系實施輔導(dǎo)方法
16．2．1  人員心態(tài)層面的輔導(dǎo)
16．2．2  KPI實施能力的提升
16．2．3  KPI持續(xù)提升的企業(yè)文化
16．2．4  KPI獎懲管理的業(yè)績文化
16．3  KPI體系輔導(dǎo)的渠道
16．3．1  召開月度KPI管理總結(jié)會
16．3．2  月度KPI總結(jié)會輔導(dǎo)重點
16．3．3  召開季度KPI管理總結(jié)會
16．3．4  季度KPI總結(jié)會輔導(dǎo)重點
第17章  KPI體系的修正
17．1  KPI測試的關(guān)鍵點
17．1．1  該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致
17．1．2  該指標是否與整體績效指標體系一致
17．1．3  該指標是否可理解
17．1．4  該指標是否可控制
17．1．5  該指標是否可實施
17．1．6  該指標是否可信
17．1．7  該指標是否可衡量
17．1．8  該指標是否可低成本獲取
17．2  KPI體系的修正模型
17．2．1  DMAIC修正模型
17．2．2  KPI四階段修正模型
第18章  KPI體系的改進
18．1  基于企業(yè)內(nèi)稽內(nèi)控重點的KPI改進
18．1．1  各業(yè)務(wù)部門內(nèi)稽內(nèi)控重點與KPI改進
18．1．2  教育訓(xùn)練部門內(nèi)稽內(nèi)控重點與KPI改進
18．1．3  標準制定部門內(nèi)稽內(nèi)控重點與KPI改進
18．2  KPI體系改進注意事項
18．2．1  不僅個人而是團隊管理工具
18．2．2  不是為了KPI指標而工作
18．2．3  KPI體系為業(yè)績提升服務(wù)
18．2．4  KPI是過程的系統(tǒng)管理
18．2．5  避免KPI唯指標論
18．2．6  避免KPI唯數(shù)據(jù)論
18．3  KPI與組織績效改進系統(tǒng)
18．3．1  通過因果推導(dǎo)改進
18．3．2  通過經(jīng)營檢討改進
18．3．3  績效改進責(zé)任矩陣
18．3．4  績效標桿管理改進
18．3．5  卓越績效模式與六西格瑪整合推進
第19章  KPI體系的激勵
19．1  正向激勵與負向激勵
19．1．1  KPI體系是激勵的手段
19．1．2  KPI體系實施的正向激勵
19．1．3  KPI體系實施的負向激勵
19．2  KPI實施結(jié)果的運用
19．2．1  考核結(jié)果運用于工資分配
19．2．2  考核結(jié)果運用于獎金分配
19．2．3  考核結(jié)果運用于員工晉升
19．2．4  考核結(jié)果運用于職位置換
19．2．5  考核結(jié)果運用于培訓(xùn)教育
19．2．6  考核結(jié)果運用于個人發(fā)展
19．3  KPI體系與薪酬掛鉤
19．3．1  與薪酬掛鉤的KPI指標
19．3．2  與滿意度掛鉤的KPI指標
第20章  KPI體系的優(yōu)化
20．1  KPI體系優(yōu)化的程序
20．1．1  分析工作績效的差距
20．1．2  查明產(chǎn)生偏差的原因
20．1．3  確認KPI設(shè)定的矛盾
20．2  KPI體系優(yōu)化工具
20．2．1  四階段15步模型
20．2．2  目標分析與績效衡量
20．2．3  績效動力和阻力分析
20．2．4  提出KPI體系優(yōu)化方案
20．2．5  KPI體系優(yōu)化實施
第4篇  KPI的實施與工作范例
第21章  KPI實施的程序
21．1  明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和支目標
21．1．1  企業(yè)總體戰(zhàn)略目標梳理
21．1．2  戰(zhàn)略支目標篩選與界定
21．1．3  自上而下梳理法
21．1．4  自下而上梳理法
21．2  關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵驅(qū)動因素分析
21．2．1  關(guān)鍵成功因素分析
21．2．2  關(guān)鍵成功因素與KPI實施
21．2．3  關(guān)鍵驅(qū)動因素分析
21．2．4  關(guān)鍵驅(qū)動因素與KPI實施
21．3  內(nèi)部管理流程和業(yè)務(wù)流程的整合
21．3．1  管理流程分析
21．3．2  管理流程與KPI體系
21．3．3  業(yè)務(wù)流程分析
21．3．4  業(yè)務(wù)流程與KPI體系
21．4  部門級和崗位級KPI體系的提取
21．4．1  部門級KPI的來源
21．4．2  部門級KPI的提取
21．4．3  崗位級KPI的來源
21．4．4  崗位級KPI的提取
21．5  KPI體系實施的各項工具的設(shè)計
21．5．1  各項工具類型的劃分
21．5．2  各項工具類型的研發(fā)
21．5．3  各項工具促進KPI體系實施規(guī)范化
21．6  KPI體系實施的評估修正與優(yōu)化
21．6．1  KPI體系評估與修改
21．6．2  KPI體系優(yōu)化與完善
第22章  KPI實施工具的設(shè)計
22．1  KPI實施制度設(shè)計
22．1．1  KPI實施制度框架設(shè)計
22．1．2  KPI實施制度模板設(shè)計
22．2  KPI實施流程設(shè)計
22．2．1  KPI實施流程框架設(shè)計
22．2．2  KPI實施流程模板設(shè)計
22．3  KPI實施表單設(shè)計
22．3．1  KPI實施表單框架設(shè)計
22．3．2  KPI實施表單設(shè)計要求
22．4  KPI實施方案設(shè)計
22．4．1  KPI實施方案框架設(shè)計
22．4．2  KPI實施方案模板設(shè)計
22．5  KPI實施文書設(shè)計
22．5．1  KPI實施文書框架設(shè)計
22．5．2  KPI實施文書模板設(shè)計
22．6  KPI實施調(diào)查問卷設(shè)計
22．6．1  KPI實施調(diào)查問卷框架設(shè)計
22．6．2  KPI實施調(diào)查問卷模板設(shè)計
22．7  KPI實施考核量表設(shè)計
22．7．1  KPI實施考核量表框架設(shè)計
22．7．2  KPI實施考核量表模板設(shè)計
第23章  KPI實施制度工作范例
23．1  KPI實施相關(guān)制度
23．1．1  KPI評議委員會會議規(guī)程
23．1．2  企業(yè)關(guān)鍵績效指標考核制度
23．1．3  企業(yè)KPI體系實施細則
23．1．4  KPI文件檔案管理規(guī)定
23．2  KPI實施制度要領(lǐng)
23．2．1  各方KPI實施理念達成共識
23．2．2  各方積極推動KPI制度實施
23．2．3  實施“抓住兩頭，吃透中間”的策略
23．2．4  不折不扣嚴格執(zhí)行與彈性運用
第24章  KPI實施流程工作范例
24．1  KPI設(shè)計實施流程
24．1．1  KPI目標設(shè)定流程圖
24．1．2  KPI指標提煉流程圖
24．1．3  KPI體系搭建流程圖
24．2  KPI體系運行流程
24．2．1  KPI作業(yè)流程圖
24．2．2  KPI體系診斷評估流程圖
24．2．3  KPI體系監(jiān)控輔導(dǎo)流程圖
24．2．4  KPI體系修正改進流程圖
24．2．5  KPI體系激勵優(yōu)化流程圖
第25章  KPI實施表單工作范例
25．1  KPI實施目標及計劃管理表單
25．1．1  各部門月度工作計劃請辦信息匯總表
25．1．2  個人月度工作計劃及KPI目標責(zé)任表
25．1．3  中高層管理人員年度述職表
25．1．4  某公司副總經(jīng)理KPI考核表
25．1．5  某公司市場部部長KPI考核表
25．2  工作態(tài)度和工作能力考核表
25．2．1  主管人員工作態(tài)度考核表
25．2．2  主管人員綜合能力考核表
25．2．3  非主管人員工作態(tài)度考核表
25．2．4  非主管人員綜合能力考核表
25．3  KPI改進表單
25．3．1  KPI審核清單
25．3．2  知識管理防錯提醒單
25．3．3  個人IE工作改善提案單
25．3．4  KPI表單實施管理權(quán)限表
第26章  KPI實施方案工作范例
26．1  各類人員KPI實施方案
26．1．1  高層管理人員KPI考核方案
26．1．2  主管人員KPI考核方案
26．1．3  非主管人員KPI考核方案
26．2  KPI特色項目實施方案
26．2．1  四單一談操作實施方案
26．2．2  基于KPI體系的薪酬實施方案
第27章  KPI實施文書工作范例
27．1  KPI實施的工作標準
27．1．1  主管人員定性考核評分基準
27．1．2  非主管人員定性考核評分基準
27．1．3  KPI目標責(zé)任考核獎懲評比基準
27．2  KPI實施的計劃總結(jié)文書
27．2．1  KPI體系實施工作計劃
27．2．2  KPI體系實施作業(yè)指導(dǎo)書
27．2．3  KPI體系實施總結(jié)報告
第28章  KPI實施調(diào)查問卷范例
28．1  KPI實施現(xiàn)狀調(diào)查問卷
28．1．1  實施KPI的管理基礎(chǔ)調(diào)查問卷
28．1．2  實施KPI的績效文化調(diào)查問卷
28．2  KPI實施效果調(diào)查問卷
28．2．1  實施KPI配套十大工程建設(shè)調(diào)查問卷
28．2．2  KPI體系宣貫效果調(diào)查問卷
第29章  KPI實施考核量表范例
29．1  基于BSC的KPI量表體系
29．1．1  財務(wù)方面
29．1．2  客戶方面
29．1．3  內(nèi)部運營方面
29．1．4  學(xué)習(xí)發(fā)展方面
29．2  高層管理崗位KPI考核量表
29．2．1  總經(jīng)理KPI考核量表
29．2．2  業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)KPI考核量表
29．2．3  運營總監(jiān)KPI考核量表
29．2．4  營銷總監(jiān)KPI考核量表
29．2．5  市場總監(jiān)KPI考核量表
29．2．6  策劃總監(jiān)KPI考核量表
29．2．7  研發(fā)總監(jiān)KPI考核量表
29．2．8  技術(shù)總監(jiān)KPI考核量表
29．2．9  質(zhì)量總監(jiān)KPI考核量表
29．2．1  0采購總監(jiān)KPI考核量表
29．2．1  1生產(chǎn)總監(jiān)KPI考核量表
29．2．1  2財務(wù)總監(jiān)KPI考核量表
29．2．1  3客服總監(jiān)KPI考核量表
29．2．1  4行政總監(jiān)KPI考核量表
29．2．1  5人力資源總監(jiān)KPI考核量表
29．3  經(jīng)理級崗位KPI考核量表
29．3．1  銷售經(jīng)理KPI考核量表
29．3．2  市場經(jīng)理KPI考核量表
29．3．3  客服經(jīng)理KPI考核量表
29．3．4  研發(fā)經(jīng)理KPI考核量表
29．3．5  技術(shù)經(jīng)理KPI考核量表
29．3．6  質(zhì)量經(jīng)理KPI考核量表
29．3．7  采購經(jīng)理KPI考核量表
29．3．8  生產(chǎn)經(jīng)理KPI考核量表
29．3．9  物流經(jīng)理KPI考核量表
29．3．1  0財務(wù)經(jīng)理KPI考核量表
29．3．1  1行政經(jīng)理KPI考核量表
29．3．1  2人力資源經(jīng)理KPI考核量表
29．4  其他崗位KPI考核量表
29．4．1  銷售代表KPI考核量表
29．4．2  市場專員KPI考核量表
29．4．3  客服專員KPI考核量表
29．4．4  研發(fā)工程師KPI考核量表
29．4．5  質(zhì)檢專員KPI考核量表
29．4．6  采購專員KPI考核量表
29．4．7  生產(chǎn)安全員KPI考核量表
29．4．8  會計KPI考核量表
29．4．9  出納KPI考核量表
29．4．1  0行政秘書KPI考核量表
29．4．1  1人力資源助理KPI考核量表
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