績效體系設計與管理實務

第1章 企業(yè)績效管理之困
第一節(jié) 企業(yè)常見的績效管理問題 2
一、組織內的焦慮心態(tài) 3
二、缺乏思想與觀念上的準備 4
三、績效工具選擇錯誤 5
四、強調結果而忽視輔導溝通 6
五、將績效管理等同于績效考核 6
六、績效管理責任完全落在人力資源部門 7
七、缺乏針對不同崗位層次的考核方式選擇 9
八、定性考核指標過多、績效指標衡量標準過于復雜 9
九、考核者角色錯位或模糊 10
十、缺乏堅持的韌性 12
第二節(jié) 企業(yè)績效管理問題對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響 13
一、企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的關系 13
二、績效管理問題對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響 15
第三節(jié) 企業(yè)績效管理的困局 17
一、設計的困難 18
二、實施的難度 19
三、管理者的困局 22
四、員工的困擾 23
第四節(jié) 績效管理的解困之道 25
一、領導者的反思 25
二、人力資源部門的命門 26
三、直線經(jīng)理的角色 27
四、員工的認識 28   第2章 績效管理的內涵
第一節(jié)　績效管理基本概念 36
一、績效管理的概念 36
二、績效管理的意義 36
三、績效管理不是績效考核 37
第二節(jié)　國內企業(yè)績效管理的特點 39
一、不同所有制形式企業(yè)績效管理特點 39
二、不同行業(yè)企業(yè)績效管理特點 48
三、不同歷史發(fā)展階段企業(yè)績效管理特點 50
四、中小企業(yè)績效管理面臨的挑戰(zhàn) 51   第3章 績效管理系統(tǒng)設計
第一節(jié)　績效管理的基本工具 54
一、關鍵績效指標法（KPI） 54
二、平衡計分卡（BSC） 55
三、360度法 55
四、目標管理法（MBO） 56
第二節(jié) 基于KPI的績效管理體系設計 65
一、確定績效管理的目的與原則 65
二、確定績效管理的組織機構 66
三、制定績效管理實施流程 67
四、構建關鍵績效指標體系 67
五、制定績效標準 68
六、設計績效管理的考核體系 68
七、輔導與反饋機制 69
八、績效結果的反饋與應用 70
九、績效指標及標準調整機制 71
十、績效管理體系調整機制 71
第三節(jié) 基于戰(zhàn)略的KPI體系的設計 98
一、績效指標的種類 99
二、績效指標體系的設計原則 101
三、績效指標體系的設計步驟 102
四、績效指標體系設計的注意事項 103
五、有效的KPI所具有的特點 104
第四節(jié) 基于KPI的考核體系的設計 105
一、分層與分類設計績效考核對象 107
二、設計不同對象的考核內容和關鍵指標 107
三、設計績效考核標準 107
四、設計關鍵指標的權重分配 108
五、設計績效考核等級 109
六、選擇績效考核主體 109
七、選擇考核方式與考核周期 110
八、設計考核流程 110
九、績效考核表的設計 111   第4章 績效管理的實施
第一節(jié) 實施前的培訓 144
一、中高層管理者的培訓 144
二、基層員工的培訓導入 146
三、協(xié)同的重要意義 147
第二節(jié) 績效目標溝通與確定 148
一、目標承諾 148
二、目標設置 149
三、溝通與確認 149
第三節(jié) 績效輔導 150
一、管理者的角色和責任 150
二、發(fā)展性輔導 151
三、內部輔導機制 152
第四節(jié) 績效考核與評價 153
一、自我評價 153
二、主管評價 154
三、判斷性評價與發(fā)展性評價 155
四、績效考核中的問題 156   第5章 績效考核結果的反饋與應用
第一節(jié) 績效反饋 158
一、績效反饋的意義 158
二、績效反饋的內容 158
第二節(jié) 績效面談 159
一、績效面談的內容 160
二、正確的績效面談方式 161
三、績效面談記錄 161
第三節(jié) 績效結果的應用 162
一、績效結果應用的原則 163
二、績效結果的具體應用 163
三、績效結果應用常見的問題 165
第四節(jié) 績效結果的統(tǒng)計與分析 167
一、 績效考核結果統(tǒng)計與分析的內容 167
二、績效考核結果的分析方法 168   第6章 績效管理系統(tǒng)的變更與調整
第一節(jié) 績效指標體系的變更 170
一、績效指標與標準的變更 170
二、績效指標權重的調整 172
第二節(jié) 績效結果應用的調整 172
一、績效結果與薪酬掛鉤比例的調整 172
二、績效結果其他應用的調整 173
第三節(jié) 績效管理系統(tǒng)的調整 173
一、績效管理系統(tǒng)的分析與調整 173
二、績效管理工具的變更與調整 180   第7章 不同層級人員的績效管理
第一節(jié)　CEO的績效管理 184
一、國內企業(yè)的現(xiàn)狀 184
二、CEO績效管理的機制基礎 186
三、CEO的績效薪酬 186
四、CEO的績效管理流程 188
五、其他因素 192
第二節(jié)　高層管理人員的績效管理 193
一、績效工具的選擇 193
二、目標設置 194
三、績效周期與績效評估 195
四、績效薪酬 196
第三節(jié) 中層管理人員的績效管理 196
一、中層管理者的績效角色 197
二、中層管理者的目標設置 198
三、績效周期與績效評估 202
四、績效反饋 202
五、績效薪酬 203
第四節(jié) 基層員工的績效管理 204
一、相關績效管理因素 204
二、計件制人員和銷售人員的績效管理 205
三、績效薪酬 206   第8章 不同崗位類別人員的KPI指標
第一節(jié) 高層管理人員的KPI指標 234
一、公司總經(jīng)理（總裁） 234
二、事業(yè)部總經(jīng)理 235
三、營銷副總經(jīng)理 236
四、研發(fā)副總經(jīng)理 237
五、生產制造副總經(jīng)理 238
六、質量總監(jiān) 239
七、財務總監(jiān) 240
八、人力資源總監(jiān) 241
九、技術總監(jiān) 242
十、市場總監(jiān) 243
十一、售后服務總監(jiān) 244
十二、采購總監(jiān) 245
十三、信息總監(jiān) 246
十四、證券投資總監(jiān) 247
十五、行政總監(jiān) 248
第二節(jié) 部門類人員績效考核 249
一、企管規(guī)劃類人員 249
二、銷售類人員 252
三、技術研發(fā)類人員 260
四、采購供應類人員 264
五、生產類人員 270
六、質量控制類人員 274
七、證券投資人員 276
八、財務會計類人員 278
九、人力資源類人員 282
十、行政后勤類人員 287
十一、基層員工行為指標 290
第三節(jié) 中小企業(yè)部門績效指標 293
一、某創(chuàng)業(yè)板企業(yè)部門績效指標 293
二、某汽車配件企業(yè)部門績效指標體系（基本職能履行）302
第9章 績效管理實施常見的問題與防范
第一節(jié) 實施過程常見的問題與誤區(qū) 318
一、趨中效應 318
二、寬嚴效應 319
三、暈輪效應 321
四、近期行為偏見 321
五、從眾心理 322
六、相比錯誤 322
七、像我效應 323
八、企業(yè)政治 323
第二節(jié) 問題防范與解決 324
一、制度防范 324
二、培訓防范 325
三、教練輔導 328
第三節(jié) 強制分布法的運用 330
一、強制分布法與動態(tài)分布法 330
二、有關強制分布法的爭議 331
三、強制分布法的合理運用 332
第四節(jié) 績效管理中的法律問題 333
一、新法律環(huán)境對績效管理的影響 333
二、規(guī)避法律問題的注意事項 334 參考文獻 335
圖表目錄 表1-1 一份標準不清的績效評估表 10
表1-2 從一份績效考核表格中選取出來的一頁 11
表1-3 員工不可掌控的職責被列為評估指標 18
圖1-1 績效管理——員工心理接受過程 28
表3-1 不同類別的績效指標 68
表3-2 一份針對員工“主動性”行為的描述性標準 68
表3-3 一份有關績效工資變動和任職影響的績效結果應用
設計 70
表3-4 一份有關年度績效結果對應薪酬和任職的應用設計 70
表3-5 一份公司總經(jīng)理的關鍵績效指標 100
表3-6 有效的KPI所具有的特點 104
圖3-1 人力資源管理四大機制 105
圖3-2 KPI在四大機制中的基礎作用 106
表3-7 可量化的績效考核標準（節(jié)選） 108
表3-8 不能量化的績效考核標準（節(jié)選） 108
表3-9 五級考核等級的劃分法 109
表3-10 八級考核等級的劃分法 109
圖3-3 直線經(jīng)理——關鍵的績效管理角色 110
表3-11 考核方式、考核周期及考核關系 110
圖3-4 績效考核流程 111
表5-1 績效面談記錄表 162
表5-2 績效結果對績效工資的應用 164
表5-3 績效結果對于干部任免和員工聘用的應用 165
表6-1 不同階段績效結果與員工薪酬的掛鉤比例 173
表6-2 基于KPI績效管理系統(tǒng)對其他績效工具的兼容并用 181
表6-3 不同績效管理工具的選擇利弊 181
表7-1 CEO績效指標 188
表7-2 高層管理者公共指標的設置常規(guī) 195
表7-3 中層管理者公共指標的設置常規(guī) 201
表9-1 經(jīng)理實行寬嚴不一評價的行為動機 320
表9-2 等級正態(tài)強制分布 330
表9-3 等級動態(tài)強制分布 331
表9-4 績效等級結果對應任職的運用 334
案例目錄 案例 T公司績效管理改革問題 7
案例 K公司績效管理推進問題 12
案例 A公司績效管理阻力企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn) 16
案例 某汽車制造企業(yè)的績效管理改進歷程 29
案例 一位銷售經(jīng)理的績效管理方法 38
案例 國有企業(yè)負責人績效考核辦法 40
案例 某上市公司的目標管理方案 57
案例 某汽車制造企業(yè)績效管理方案 71
案例 某新能源上市企業(yè)績效管理方案 76
案例 某著名機械裝備上市企業(yè)績效管理方案 87
案例 某貿易類集團公司績效考核體系的設計 112
案例 某機械制造中型企業(yè)績效考核實施細則 125
案例 某機械制造上市公司績效考核相關量表 134
案例 某汽車配件公司績效管理問卷調查 175
案例 三一集團績效目標達成的激勵方法 200
案例 某機械制造中型企業(yè)總經(jīng)理績效考核辦法 206
案例 某大型國有企業(yè)集團高級管理人員績效考核辦法 208
案例 某制造型上市公司高級管理人員績效管理協(xié)議匯編 216
案例 某機電設備制造公司營銷分公司總經(jīng)理年度績效協(xié)議 226
案例 K公司績效管理中的問題與推進 327