績效體系設(shè)計與管理實(shí)務(wù)

第1章 企業(yè)績效管理之困
第一節(jié) 企業(yè)常見的績效管理問題 2
一、組織內(nèi)的焦慮心態(tài) 3
二、缺乏思想與觀念上的準(zhǔn)備 4
三、績效工具選擇錯誤 5
四、強(qiáng)調(diào)結(jié)果而忽視輔導(dǎo)溝通 6
五、將績效管理等同于績效考核 6
六、績效管理責(zé)任完全落在人力資源部門 7
七、缺乏針對不同崗位層次的考核方式選擇 9
八、定性考核指標(biāo)過多、績效指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)過于復(fù)雜 9
九、考核者角色錯位或模糊 10
十、缺乏堅持的韌性 12
第二節(jié) 企業(yè)績效管理問題對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響 13
一、企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的關(guān)系 13
二、績效管理問題對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響 15
第三節(jié) 企業(yè)績效管理的困局 17
一、設(shè)計的困難 18
二、實(shí)施的難度 19
三、管理者的困局 22
四、員工的困擾 23
第四節(jié) 績效管理的解困之道 25
一、領(lǐng)導(dǎo)者的反思 25
二、人力資源部門的命門 26
三、直線經(jīng)理的角色 27
四、員工的認(rèn)識 28   第2章 績效管理的內(nèi)涵
第一節(jié)　績效管理基本概念 36
一、績效管理的概念 36
二、績效管理的意義 36
三、績效管理不是績效考核 37
第二節(jié)　國內(nèi)企業(yè)績效管理的特點(diǎn) 39
一、不同所有制形式企業(yè)績效管理特點(diǎn) 39
二、不同行業(yè)企業(yè)績效管理特點(diǎn) 48
三、不同歷史發(fā)展階段企業(yè)績效管理特點(diǎn) 50
四、中小企業(yè)績效管理面臨的挑戰(zhàn) 51   第3章 績效管理系統(tǒng)設(shè)計
第一節(jié)　績效管理的基本工具 54
一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI） 54
二、平衡計分卡（BSC） 55
三、360度法 55
四、目標(biāo)管理法（MBO） 56
第二節(jié) 基于KPI的績效管理體系設(shè)計 65
一、確定績效管理的目的與原則 65
二、確定績效管理的組織機(jī)構(gòu) 66
三、制定績效管理實(shí)施流程 67
四、構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 67
五、制定績效標(biāo)準(zhǔn) 68
六、設(shè)計績效管理的考核體系 68
七、輔導(dǎo)與反饋機(jī)制 69
八、績效結(jié)果的反饋與應(yīng)用 70
九、績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整機(jī)制 71
十、績效管理體系調(diào)整機(jī)制 71
第三節(jié) 基于戰(zhàn)略的KPI體系的設(shè)計 98
一、績效指標(biāo)的種類 99
二、績效指標(biāo)體系的設(shè)計原則 101
三、績效指標(biāo)體系的設(shè)計步驟 102
四、績效指標(biāo)體系設(shè)計的注意事項(xiàng) 103
五、有效的KPI所具有的特點(diǎn) 104
第四節(jié) 基于KPI的考核體系的設(shè)計 105
一、分層與分類設(shè)計績效考核對象 107
二、設(shè)計不同對象的考核內(nèi)容和關(guān)鍵指標(biāo) 107
三、設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn) 107
四、設(shè)計關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重分配 108
五、設(shè)計績效考核等級 109
六、選擇績效考核主體 109
七、選擇考核方式與考核周期 110
八、設(shè)計考核流程 110
九、績效考核表的設(shè)計 111   第4章 績效管理的實(shí)施
第一節(jié) 實(shí)施前的培訓(xùn) 144
一、中高層管理者的培訓(xùn) 144
二、基層員工的培訓(xùn)導(dǎo)入 146
三、協(xié)同的重要意義 147
第二節(jié) 績效目標(biāo)溝通與確定 148
一、目標(biāo)承諾 148
二、目標(biāo)設(shè)置 149
三、溝通與確認(rèn) 149
第三節(jié) 績效輔導(dǎo) 150
一、管理者的角色和責(zé)任 150
二、發(fā)展性輔導(dǎo) 151
三、內(nèi)部輔導(dǎo)機(jī)制 152
第四節(jié) 績效考核與評價 153
一、自我評價 153
二、主管評價 154
三、判斷性評價與發(fā)展性評價 155
四、績效考核中的問題 156   第5章 績效考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用
第一節(jié) 績效反饋 158
一、績效反饋的意義 158
二、績效反饋的內(nèi)容 158
第二節(jié) 績效面談 159
一、績效面談的內(nèi)容 160
二、正確的績效面談方式 161
三、績效面談記錄 161
第三節(jié) 績效結(jié)果的應(yīng)用 162
一、績效結(jié)果應(yīng)用的原則 163
二、績效結(jié)果的具體應(yīng)用 163
三、績效結(jié)果應(yīng)用常見的問題 165
第四節(jié) 績效結(jié)果的統(tǒng)計與分析 167
一、 績效考核結(jié)果統(tǒng)計與分析的內(nèi)容 167
二、績效考核結(jié)果的分析方法 168   第6章 績效管理系統(tǒng)的變更與調(diào)整
第一節(jié) 績效指標(biāo)體系的變更 170
一、績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的變更 170
二、績效指標(biāo)權(quán)重的調(diào)整 172
第二節(jié) 績效結(jié)果應(yīng)用的調(diào)整 172
一、績效結(jié)果與薪酬掛鉤比例的調(diào)整 172
二、績效結(jié)果其他應(yīng)用的調(diào)整 173
第三節(jié) 績效管理系統(tǒng)的調(diào)整 173
一、績效管理系統(tǒng)的分析與調(diào)整 173
二、績效管理工具的變更與調(diào)整 180   第7章 不同層級人員的績效管理
第一節(jié)　CEO的績效管理 184
一、國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀 184
二、CEO績效管理的機(jī)制基礎(chǔ) 186
三、CEO的績效薪酬 186
四、CEO的績效管理流程 188
五、其他因素 192
第二節(jié)　高層管理人員的績效管理 193
一、績效工具的選擇 193
二、目標(biāo)設(shè)置 194
三、績效周期與績效評估 195
四、績效薪酬 196
第三節(jié) 中層管理人員的績效管理 196
一、中層管理者的績效角色 197
二、中層管理者的目標(biāo)設(shè)置 198
三、績效周期與績效評估 202
四、績效反饋 202
五、績效薪酬 203
第四節(jié) 基層員工的績效管理 204
一、相關(guān)績效管理因素 204
二、計件制人員和銷售人員的績效管理 205
三、績效薪酬 206   第8章 不同崗位類別人員的KPI指標(biāo)
第一節(jié) 高層管理人員的KPI指標(biāo) 234
一、公司總經(jīng)理（總裁） 234
二、事業(yè)部總經(jīng)理 235
三、營銷副總經(jīng)理 236
四、研發(fā)副總經(jīng)理 237
五、生產(chǎn)制造副總經(jīng)理 238
六、質(zhì)量總監(jiān) 239
七、財務(wù)總監(jiān) 240
八、人力資源總監(jiān) 241
九、技術(shù)總監(jiān) 242
十、市場總監(jiān) 243
十一、售后服務(wù)總監(jiān) 244
十二、采購總監(jiān) 245
十三、信息總監(jiān) 246
十四、證券投資總監(jiān) 247
十五、行政總監(jiān) 248
第二節(jié) 部門類人員績效考核 249
一、企管規(guī)劃類人員 249
二、銷售類人員 252
三、技術(shù)研發(fā)類人員 260
四、采購供應(yīng)類人員 264
五、生產(chǎn)類人員 270
六、質(zhì)量控制類人員 274
七、證券投資人員 276
八、財務(wù)會計類人員 278
九、人力資源類人員 282
十、行政后勤類人員 287
十一、基層員工行為指標(biāo) 290
第三節(jié) 中小企業(yè)部門績效指標(biāo) 293
一、某創(chuàng)業(yè)板企業(yè)部門績效指標(biāo) 293
二、某汽車配件企業(yè)部門績效指標(biāo)體系（基本職能履行）302
第9章 績效管理實(shí)施常見的問題與防范
第一節(jié) 實(shí)施過程常見的問題與誤區(qū) 318
一、趨中效應(yīng) 318
二、寬嚴(yán)效應(yīng) 319
三、暈輪效應(yīng) 321
四、近期行為偏見 321
五、從眾心理 322
六、相比錯誤 322
七、像我效應(yīng) 323
八、企業(yè)政治 323
第二節(jié) 問題防范與解決 324
一、制度防范 324
二、培訓(xùn)防范 325
三、教練輔導(dǎo) 328
第三節(jié) 強(qiáng)制分布法的運(yùn)用 330
一、強(qiáng)制分布法與動態(tài)分布法 330
二、有關(guān)強(qiáng)制分布法的爭議 331
三、強(qiáng)制分布法的合理運(yùn)用 332
第四節(jié) 績效管理中的法律問題 333
一、新法律環(huán)境對績效管理的影響 333
二、規(guī)避法律問題的注意事項(xiàng) 334 參考文獻(xiàn) 335
圖表目錄 表1-1 一份標(biāo)準(zhǔn)不清的績效評估表 10
表1-2 從一份績效考核表格中選取出來的一頁 11
表1-3 員工不可掌控的職責(zé)被列為評估指標(biāo) 18
圖1-1 績效管理——員工心理接受過程 28
表3-1 不同類別的績效指標(biāo) 68
表3-2 一份針對員工“主動性”行為的描述性標(biāo)準(zhǔn) 68
表3-3 一份有關(guān)績效工資變動和任職影響的績效結(jié)果應(yīng)用
設(shè)計 70
表3-4 一份有關(guān)年度績效結(jié)果對應(yīng)薪酬和任職的應(yīng)用設(shè)計 70
表3-5 一份公司總經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo) 100
表3-6 有效的KPI所具有的特點(diǎn) 104
圖3-1 人力資源管理四大機(jī)制 105
圖3-2 KPI在四大機(jī)制中的基礎(chǔ)作用 106
表3-7 可量化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)（節(jié)選） 108
表3-8 不能量化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)（節(jié)選） 108
表3-9 五級考核等級的劃分法 109
表3-10 八級考核等級的劃分法 109
圖3-3 直線經(jīng)理——關(guān)鍵的績效管理角色 110
表3-11 考核方式、考核周期及考核關(guān)系 110
圖3-4 績效考核流程 111
表5-1 績效面談記錄表 162
表5-2 績效結(jié)果對績效工資的應(yīng)用 164
表5-3 績效結(jié)果對于干部任免和員工聘用的應(yīng)用 165
表6-1 不同階段績效結(jié)果與員工薪酬的掛鉤比例 173
表6-2 基于KPI績效管理系統(tǒng)對其他績效工具的兼容并用 181
表6-3 不同績效管理工具的選擇利弊 181
表7-1 CEO績效指標(biāo) 188
表7-2 高層管理者公共指標(biāo)的設(shè)置常規(guī) 195
表7-3 中層管理者公共指標(biāo)的設(shè)置常規(guī) 201
表9-1 經(jīng)理實(shí)行寬嚴(yán)不一評價的行為動機(jī) 320
表9-2 等級正態(tài)強(qiáng)制分布 330
表9-3 等級動態(tài)強(qiáng)制分布 331
表9-4 績效等級結(jié)果對應(yīng)任職的運(yùn)用 334
案例目錄 案例 T公司績效管理改革問題 7
案例 K公司績效管理推進(jìn)問題 12
案例 A公司績效管理阻力企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 16
案例 某汽車制造企業(yè)的績效管理改進(jìn)歷程 29
案例 一位銷售經(jīng)理的績效管理方法 38
案例 國有企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核辦法 40
案例 某上市公司的目標(biāo)管理方案 57
案例 某汽車制造企業(yè)績效管理方案 71
案例 某新能源上市企業(yè)績效管理方案 76
案例 某著名機(jī)械裝備上市企業(yè)績效管理方案 87
案例 某貿(mào)易類集團(tuán)公司績效考核體系的設(shè)計 112
案例 某機(jī)械制造中型企業(yè)績效考核實(shí)施細(xì)則 125
案例 某機(jī)械制造上市公司績效考核相關(guān)量表 134
案例 某汽車配件公司績效管理問卷調(diào)查 175
案例 三一集團(tuán)績效目標(biāo)達(dá)成的激勵方法 200
案例 某機(jī)械制造中型企業(yè)總經(jīng)理績效考核辦法 206
案例 某大型國有企業(yè)集團(tuán)高級管理人員績效考核辦法 208
案例 某制造型上市公司高級管理人員績效管理協(xié)議匯編 216
案例 某機(jī)電設(shè)備制造公司營銷分公司總經(jīng)理年度績效協(xié)議 226
案例 K公司績效管理中的問題與推進(jìn) 327