人力資源管理

目 錄
第1章 人力資源管理概述 1
開篇案例：全球人才爭奪戰(zhàn) 2
1．1 什么是人力資源 4
1．1．1 人力資源的含義 4
1．1．2 人力資源的基本特征 4
1．1．3 人力資源的構(gòu)成 5
1．1．4 人力資源的相關(guān)概念 7
1．2 什么是人力資源管理 9
1．2．1 人力資源管理的含義 9
1．2．2 人力資源管理的目標(biāo)與原則 12
1．2．3 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事
管理的區(qū)別 17
1．2．4 人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展 18
1．3 人力資源管理者與人力資源管理
部門 22
1．3．1 人力資源管理者的角色 22
1．3．2 人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)和
能力 25
1．3．3 人力資源管理部門承擔(dān)的活動(dòng)和
任務(wù) 27
1．3．4 人力資源管理部門的設(shè)置 30
1．4 人力資源管理的原理 33
1．4．1 同素異構(gòu)原理 33
1．4．2 能級層序原理 34
1．4．3 要素有用原理 34
1．4．4 互補(bǔ)增值原理 34
1．4．5 動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理 35
1．4．6 激勵(lì)強(qiáng)化原理 35
1．4．7 公平競爭原理 36
1．4．8 系統(tǒng)動(dòng)力原理 36
1．4．9 反饋控制原理 36
1．4．10 主觀能動(dòng)原理 37
1．4．11 信息催化原理 37
1．4．12 文化凝聚原理 37
1．5 人力資源管理與企業(yè)績效
的關(guān)系 38
1．5．1 人力資源管理模式與企業(yè)績效的
關(guān)系 39
1．5．2 人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績效
之間的作用機(jī)制 41
復(fù)習(xí)思考題 44
案例分析：讓人力資源部成為公司的
戰(zhàn)略伙伴 44
第2章 工作分析與工作設(shè)計(jì) 48
開篇案例：你到底想要什么 49
2．1 工作分析概述 50
2．1．1 工作分析的含義 50
2．1．2 工作分析的作用 53
2．1．3 工作分析的原則 54
2．1．4 工作分析的內(nèi)容 54
2．2 工作分析的過程與方法 58
2．2．1 工作分析的過程 58
2．2．2 工作分析的方法 61
2．2．3 基于能力的工作分析 65
2．3 工作設(shè)計(jì) 66
2．3．1 工作設(shè)計(jì)的含義 66
2．3．2 影響工作設(shè)計(jì)的主要因素 68
2．3．3 工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容 69
2．3．4 工作設(shè)計(jì)的步驟 70
2．3．5 工作設(shè)計(jì)方法 70
復(fù)習(xí)思考題 75
案例分析：A房地產(chǎn)公司的工作分析 75
第3章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 78
開篇案例：戴爾：配合低成本戰(zhàn)略的
人力資源管理措施 79
3．1 人力資源戰(zhàn)略 81
3．1．1 企業(yè)戰(zhàn)略的含義 81
3．1．2 人力資源戰(zhàn)略及其作用 81
3．1．3 人力資源戰(zhàn)略的分類 83
3．1．4 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略
的關(guān)系 85
3．1．5 人力資源戰(zhàn)略的制定 86
3．1．6 人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施與控制 89
3．2 人力資源規(guī)劃 90
3．2．1 人力資源規(guī)劃的含義 90
3．2．2 人力資源規(guī)劃的作用 90
3．2．3 人力資源規(guī)劃的分類及內(nèi)容 91
3．2．4 人力資源規(guī)劃的制定 93
3．3 人力資源需求預(yù)測 96
3．3．1 影響人力資源需求的因素 97
3．3．2 人力資源需求預(yù)測的步驟 97
3．3．3 人力資源需求預(yù)測的方法 98
3．4 人力資源供給預(yù)測 102
3．4．1 影響人力資源供給的因素 103
3．4．2 人力資源供給的預(yù)測步驟 104
3．4．3 人力資源供給預(yù)測方法 104
3．5 人力資源供需的平衡 107
3．5．1 供不應(yīng)求時(shí)的政策 107
3．5．2 供大于求時(shí)的政策 108
3．5．3 結(jié)構(gòu)失衡時(shí)的政策 108
復(fù)習(xí)思考題 108
案例分析 109
案例1：萬科的人力資源戰(zhàn)略 109
案例2：五金制品公司的人力資源
規(guī)劃 112
第4章 員工招聘與甄選 113
開篇案例：三星：公開招聘匯人才 114
4．1 員工招聘概述 115
4．1．1 招聘的含義 115
4．1．2 招聘工作的意義 115
4．1．3 戰(zhàn)略性招聘與招聘戰(zhàn)略 116
4．1．4 影響招聘活動(dòng)的因素 120
4．1．5 招聘的原則 121
4．1．6 招聘工作的程序 122
4．2 招聘渠道與方法 126
4．2．1 招聘工作中的職責(zé)分工 127
4．2．2 內(nèi)部招聘渠道與方法 127
4．2．3 外部招聘渠道與方法 128
4．2．4 內(nèi)部招聘與外部招聘的比較 130
4．3 人員甄選與素質(zhì)測評 131
4．3．1 人員甄選的原則及過程 131
4．3．2 人員素質(zhì)測評 133
復(fù)習(xí)思考題 141
案例分析 141
案例1：新成立的電氣公司招聘 141
案例2：總經(jīng)理選拔的情景模擬 142
第5章 績效管理 144
開篇案例：NY印刷有限公司的績效
管理 145
5．1 績效管理概述 146
5．1．1 績效的內(nèi)涵 146
5．1．2 什么是績效管理 149
5．1．3 績效管理流程 151
5．2 績效管理工具 154
5．2．1 目標(biāo)管理 154
5．2．2 關(guān)鍵績效指標(biāo) 157
5．2．3 平衡計(jì)分卡 162
5．3 績效計(jì)劃 168
5．3．1 績效計(jì)劃的含義及特點(diǎn) 168
5．3．2 績效計(jì)劃的作用 169
5．3．3 績效計(jì)劃的內(nèi)容 170
5．3．4 績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì) 171
5．3．5 制定績效計(jì)劃的程序 173
5．4 績效執(zhí)行 176
5．4．1 績效執(zhí)行及其影響因素 176
5．4．2 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn) 178
5．4．3 績效執(zhí)行的有效保障 180
5．5 績效評價(jià) 181
5．5．1 績效評價(jià)的目標(biāo)和原則 181
5．5．2 績效評價(jià)系統(tǒng) 182
5．5．3 績效評價(jià)的一般過程模式 183
5．5．4 績效評價(jià)的內(nèi)容 185
5．5．5 績效評價(jià)主體 186
5．5．6 績效評價(jià)方法 187
5．6 績效反饋與改進(jìn) 196
5．6．1 績效反饋及其重要性 196
5．6．2 績效反饋的原則 197
5．6．3 績效反饋的內(nèi)容 198
5．6．4 績效反饋的形式 199
5．6．5 績效改進(jìn) 201
5．6．6 績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用 204
復(fù)習(xí)思考題 206
案例分析：Z電信公司的績效考核實(shí)踐
與困境 207
第6章 薪酬管理 210
開篇案例：杰克韋爾奇：一個(gè)差點(diǎn)改寫歷史的薪酬故事 211
6．1 薪酬管理概述 211
6．1．1 薪酬的概念與功能 211
6．1．2 薪酬管理的含義及作用 214
6．1．3 薪酬管理的原則 216
6．1．4 薪酬管理的內(nèi)容 217
6．1．5 薪酬管理的影響因素 219
6．1．6 薪酬管理的流程 221
6．2 職位評價(jià) 223
6．2．1 什么是職位評價(jià) 223
6．2．2 職位評價(jià)的作用 223
6．2．3 職位評價(jià)的原則 224
6．2．4 職位評價(jià)的方法 225
6．3 薪酬體系的設(shè)計(jì)流程 229
6．3．1 薪酬體系設(shè)計(jì)的理論假設(shè) 230
6．3．2 薪酬體系設(shè)計(jì)的過程 230
6．4 基本的薪酬制度體系 238
6．4．1 職位薪酬體系 238
6．4．2 技能薪酬體系 241
6．4．3 績效薪酬體系 246
6．5 員工福利設(shè)計(jì)與管理 253
6．5．1 員工福利的含義及作用 253
6．5．2 員工福利的種類 255
6．5．3 彈性福利計(jì)劃 257
6．5．4 員工福利設(shè)計(jì) 260
復(fù)習(xí)思考題 263
案例分析 264
案例1：宏泰公司的薪酬管理體系
設(shè)計(jì) 264
案例2：世界知名企業(yè)從薪酬福利到
工作體驗(yàn)的管理實(shí)踐 268
第7章 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理 271
開篇案例：美國惠普公司員工職業(yè)發(fā)展的自我管理 272
7．1 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理概述 272
7．1．1 職業(yè)生涯的含義及特點(diǎn) 272
7．1．2 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的含義 275
7．1．3 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的作用 276
7．1．4 職業(yè)生涯的新發(fā)展 278
7．2 職業(yè)生涯的基本理論 281
7．2．1 職業(yè)選擇理論 281
7．2．2 職業(yè)發(fā)展階段理論 285
7．3 職業(yè)生涯規(guī)劃 288
7．3．1 職業(yè)生涯規(guī)劃的特點(diǎn) 289
7．3．2 職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù) 289
7．3．3 職業(yè)生涯規(guī)劃的流程 291
7．4 職業(yè)生涯管理 295
7．4．1 職業(yè)生涯管理的特征 295
7．4．2 職業(yè)生涯管理的任務(wù)和角色 296
7．4．3 職業(yè)生涯發(fā)展通道的設(shè)計(jì) 297
7．4．4 分階段的職業(yè)生涯管理 299
復(fù)習(xí)思考題 302
案例分析 302
案例1：管理獨(dú)木橋 302
案例2：凱西的職業(yè)生涯 303
第8章 員工關(guān)系管理 304
開篇案例：沃爾瑪：像對待顧客一樣對待自己的同仁 305
8．1 員工關(guān)系管理概述 307
8．1．1 關(guān)系的內(nèi)涵界定 307
8．1．2 員工關(guān)系的含義及特點(diǎn) 308
8．1．3 員工關(guān)系管理的含義及性質(zhì) 310
8．1．4 員工關(guān)系管理的目標(biāo)及內(nèi)容 311
8．2 勞動(dòng)關(guān)系管理 313
8．2．1 勞動(dòng)關(guān)系的含義 313
8．2．2 勞動(dòng)關(guān)系的構(gòu)成及內(nèi)容 314
8．2．3 處理勞動(dòng)關(guān)系的原則 316
8．2．4 勞動(dòng)關(guān)系管理與員工關(guān)系管理
的區(qū)別 317
8．2．5 勞動(dòng)合同管理 317
8．2．6 勞動(dòng)爭議與處理 320
8．2．7 勞動(dòng)安全與勞動(dòng)保護(hù) 321
8．3 員工溝通管理 323
8．3．1 溝通的含義及過程 323
8．3．2 溝通管理與溝通技巧 325
8．3．3 員工滿意度調(diào)查 327
8．3．4 員工參與管理 330
8．3．5 員工離職管理 336
8．4 勞務(wù)派遣及管理 341
8．4．1 勞務(wù)派遣的含義及性質(zhì) 341
8．4．2 勞務(wù)派遣的分類及內(nèi)容 343
8．4．3 勞務(wù)派遣的基本流程 345
8．4．4 勞務(wù)派遣公司的選擇與風(fēng)險(xiǎn)
控制 346
8．4．5 勞務(wù)派遣員工的管理 348
復(fù)習(xí)思考題 351
案例分析 351
案例1：巨人網(wǎng)絡(luò)新老員工的相處
之道 351
案例2：英航的文化變革 353
第9章 培訓(xùn)與開發(fā) 355
開篇案例：聯(lián)想集團(tuán)的“入模
教育” 356
9．1 培訓(xùn)與開發(fā)概述 356
9．1．1 培訓(xùn)與開發(fā)的含義 356
9．1．2 培訓(xùn)與開發(fā)理論的發(fā)展 359
9．1．3 培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)及作用 360
9．1．4 培訓(xùn)與開發(fā)的原則 364
9．1．5 培訓(xùn)與開發(fā)的分類 365
9．1．6 培訓(xùn)與開發(fā)的流程 366
9．2 培訓(xùn)需求分析 368
9．2．1 培訓(xùn)需求分析的概念及意義 368
9．2．2 培訓(xùn)需求分析的流程 369
9．2．3 培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容 370
9．2．4 培訓(xùn)需求分析的方法 371
9．3 培訓(xùn)計(jì)劃與實(shí)施 374
9．3．1 培訓(xùn)計(jì)劃的類型 374
9．3．2 培訓(xùn)計(jì)劃的制訂 375
9．3．3 培訓(xùn)課程開發(fā)與設(shè)計(jì) 378
9．3．4 培訓(xùn)計(jì)劃的組織與實(shí)施 379
9．3．5 培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化 383
9．4 培訓(xùn)效果評估 387
9．4．1 培訓(xùn)效果評估的含義及作用 387
9．4．2 培訓(xùn)效果評估的類型 387
9．4．3 培訓(xùn)效果評估的模型 389
9．4．4 培訓(xùn)效果評估的流程 393
9．5 培訓(xùn)與開發(fā)的方法 394
9．5．1 影響培訓(xùn)方法選擇的因素 394
9．5．2 傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法與技術(shù) 395
9．5．3 基于新技術(shù)的培訓(xùn)方法
與技術(shù) 399
9．6 員工勝任素質(zhì)模型開發(fā) 401
9．6．1 勝任素質(zhì)的含義 401
9．6．2 勝任素質(zhì)模型的概念及其開發(fā)
的意義 403
9．6．3 企業(yè)員工勝任素質(zhì)模型
的框架 406
9．6．4 勝任素質(zhì)模型開發(fā)的流程
及方法 408
9．7 組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建 411
9．7．1 組織學(xué)習(xí)及其重要性 411
9．7．2 組織學(xué)習(xí)的過程 413
9．7．3 學(xué)習(xí)型組織及其特征 415
9．7．4 學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的模式 417
復(fù)習(xí)思考題 425
方案設(shè)計(jì)題 425
案例分析 426
案例1：五月花公司的培訓(xùn) 426
案例2：微軟是如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型
組織的 427
參考文獻(xiàn) 428