以?shī)^斗者為本：華為公司人力資源管理綱要

序 言
上篇：價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)與分配
第一章 全力創(chuàng)造價(jià)值
1.1 圍繞價(jià)值創(chuàng)造展開人力資源管理
1.1.1 什么是價(jià)值
1.1.2 活下去是企業(yè)的硬道理
1.1.3 企業(yè)的一切活動(dòng)都應(yīng)導(dǎo)向商業(yè)成功
1.2 價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源
1.2.1 只有客戶成功，才有華為的成功
1.2.2 價(jià)值創(chuàng)造的辯證關(guān)系
1.3 價(jià)值創(chuàng)造的要素
1.3.1
勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部?jī)r(jià)值
1.3.2 勞動(dòng)
1.3.3 知識(shí)
1.3.4 企業(yè)家
1.3.5 資本
1.4 價(jià)值創(chuàng)造的文化支撐
1.4.1 以?shī)^斗者為本
1.4.2 勝則舉± 相慶，敗則拼死相救
1.4.3 "狼性"
1.5 價(jià)值創(chuàng)造的兩個(gè)輪子
1.5.1 管理第一，技術(shù)第二
1.5.2 以客戶為中心和以技術(shù)為中心要"擰麻花"
1.6 擺脫三個(gè)依賴
1.6.1 擺脫對(duì)技術(shù)的依賴，對(duì)資本的依賴，對(duì)人才的依賴
1.6.2 從必然王國(guó)到自由王國(guó)
第二章 正確評(píng)價(jià)價(jià)值
2.1 價(jià)值評(píng)價(jià)的導(dǎo)向與 則
2.1.1 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
2.1.2 貢獻(xiàn)導(dǎo)向
2.1.3 商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向
2.1.4 突出重點(diǎn)、抓主要矛盾 則
2.1.5 分級(jí)、分類 則
2.1.6 向目標(biāo)傾斜 則
2.2 價(jià)值評(píng)價(jià)的方法與標(biāo)準(zhǔn)
2.2.1 銷售收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流三足鼎立
2.2.2 圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標(biāo)
2.2.3 貢獻(xiàn)大于成本
2.2.4 人均效益提升的基礎(chǔ)是有效增長(zhǎng)
2.3 價(jià)值評(píng)價(jià)的誤區(qū)
2.3.1 不為學(xué)歷、認(rèn)知能力、工齡、工作中的假動(dòng)作和內(nèi)部公關(guān)付酬
2.3.2 辛苦的無(wú)效勞動(dòng)
2.3.3 產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)導(dǎo)向
2.3.4 長(zhǎng)官導(dǎo)向
2.3.5 以考試定級(jí)
第三章 合理分配價(jià)值
3.1 價(jià)值分配的指導(dǎo)方針
3.1.1 向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜
3.1.2 導(dǎo)向沖鋒
3.1.3 不讓雷鋒吃虧
3.1.4 利出一孔
3.1.5 保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
3.1.6 促進(jìn)組織的均衡發(fā)展
3.1.7 防止高工資、高福利對(duì)企業(yè)的威脅
3.2 正確處理價(jià)值分配中的矛盾
3.2.1 凝聚與耗散
3.2.2 企業(yè)與利益攸關(guān)者
3.2.3 個(gè)人與集體
3.2.4 短期與長(zhǎng)期
3.2.5 剛性與彈性
3.2.6 平衡與打破平衡
3.2.7 勞動(dòng)與資本
3.2.8 勞動(dòng)者與奮斗者
3.2.9 歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者
3.2.10 公平與效率
3.2.11 公平的相對(duì)性與絕對(duì)性
3.2.12 期望與現(xiàn)實(shí)
3.3 價(jià)值分配政策
3.3.1 處理好按勞分配與按資分配的關(guān)系
3.3.2 發(fā)展機(jī)會(huì)的分配向奮斗者和成功團(tuán)隊(duì)傾斜
3.3.3 各種 濟(jì)利益的分配要體現(xiàn)各自的報(bào)酬定位
3.3.4 工資分配實(shí)行"以崗定級(jí)，以級(jí)定薪，人崗匹配，易崗易薪"
3.3.5 獎(jiǎng)金分配要打破平衡，向高績(jī)效者傾斜
3.3.6 福利改善要防止高福利對(duì)企業(yè)將來(lái)的威脅
3.3.7 對(duì)非物質(zhì)激勵(lì)要有系統(tǒng)性的規(guī)劃
下篇：干部政策
第四章 干部的使命與責(zé)任
4.1 干部要擔(dān)負(fù)起公司文化和價(jià)值觀的傳承
4.1.1 以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批評(píng)
4.1.2 接班人必須認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀，并具有自我批評(píng)精神
4.1.3 領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響文化的能力
4.2 洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng)
4.2.1 干部要貼近客戶，傾聽并緊緊抓住客戶需求
4.2.2 效益提升的基礎(chǔ)是有效增長(zhǎng)
4.2.3 只有敢于勝利，才能善于勝利
4.3 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)
4.3.1 職業(yè)管理者以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為己任
4.3.2 在擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)的部門，形成"狼狽組織"
4.3.3 創(chuàng)造能有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的環(huán)境，讓大家奮斗
4.3.4 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)奮斗過(guò)程中，做到用兵狠、愛(ài)兵切
4.3.5 用內(nèi)心之火和精神之光點(diǎn)燃全體員工的信心
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
4.4.3 在不斷改良中前進(jìn)
4.5 站在全局立場(chǎng)，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程
4.5.1 企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)
4.5.2 企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)穿了就是管理競(jìng)爭(zhēng)
4.5.3 小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)
4.5.4 加強(qiáng)職業(yè)化管理，降低內(nèi)部運(yùn)作成本
4.6 開展組織建設(shè)，幫助下屬成長(zhǎng)
4.6.1 領(lǐng)袖就是服務(wù)
4.6.2 發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才
4.6.3 均衡開展組織建設(shè)，抓短木板
4.6.4 不下情面進(jìn)行管理的干部不是好干部
4.6.5 要改變簡(jiǎn)單粗暴對(duì)待下級(jí)的作風(fēng)
第五章 對(duì)干部的要求
5.1 干部要長(zhǎng)期艱苦奮斗
5.1.1 人力資源體系要導(dǎo)向沖鋒，要讓隊(duì)伍持續(xù)去奮斗
5.1.2 干部要聚焦在工作上
5.1.3 我們腐敗最主要的表現(xiàn)就是惰怠
5.2 要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神
5.2.1 考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能
5.2.2 干部要敢于負(fù)責(zé)
5.2.3 干部建設(shè)的核心問(wèn)題是做實(shí)
5.3 用人五湖四海，不 幫結(jié)派
5.3.1 堅(jiān)持集體地討論干部，集體地使用干部
5.3.2 團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人
5.4 不斷改進(jìn)思想方法，恰當(dāng)把握開放、妥 、灰度
5.4.1 開放、妥 的關(guān)鍵，是如何掌握好灰度
5.4.2 三人行必有我?guī)?br />5.5 實(shí)事求是，敢講真話，不捂蓋子
5.5.1 反對(duì)唯唯諾諾，明哲保身
5.5.2 堅(jiān)持對(duì)事負(fù)責(zé)
5.6 以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平
5.6.1 吃苦在前，享樂(lè)在后，沖鋒在前，退卻在后
5.6.2 關(guān)注制度建設(shè)，在制度規(guī)范下主動(dòng)履行職責(zé)
5.7 要有自我批評(píng)精神
5.7.1 只有具備自我批評(píng)的人，才能容天、容地、容人
5.7.2 聞過(guò)則喜，加強(qiáng)干部的民主作風(fēng)建設(shè)
5.8 保持危機(jī)意識(shí)，惶者生存
5.8.1 高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母
5.8.2 讓高層有使命感，讓中層有危機(jī)感，讓基層有饑餓感
5.9 個(gè)人利益服從組織利益
5.9.1 干部要以大局為重
5.9.2 無(wú)私才能無(wú)畏
5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
第六章 干部的選拔與配備
6.1 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡
6.1.1 堅(jiān)持從有成功實(shí)踐 驗(yàn)的人中選拔干部
6.1.2 機(jī)關(guān)干部必須到海外去鍛煉
6.1.3 賽馬文化，選拔干部要重實(shí)績(jī)，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)
6.2 優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部
6.2.1 出成績(jī)的地方，也要出人才
6.2.2 要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士
6.3 優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場(chǎng)、一線和艱苦地區(qū)選拔干部
6.3.1 大仗、惡仗、苦仗出干部
6.3.2 選拔干部第一選的是干勁
6.3.3 以全球化的視野選拔干部
6.4 優(yōu)先從影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部
6.4.1 公司核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明立場(chǎng)
6.4.2 選拔那些有職業(yè)責(zé)任感的人作為我們的業(yè)務(wù)骨干
6.5 用人所長(zhǎng)，不求全責(zé)備
6.5.1 優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很突出，審視其缺點(diǎn)時(shí)要看主流
6.5.2 不拘一格降人才
6.5.3 選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭
6.5.4 既重視有社會(huì)責(zé)任感的人，也支持個(gè)人有成就感的人
6.6 干部選拔的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)
6.6.1 品德與作風(fēng)是干部的資格底線
6.6.2 績(jī)效是必要條件和分水嶺，茶壺里的餃子我們是不承認(rèn)的
6.6.3 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)是干部帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)取得高績(jī)效的關(guān)鍵行為
6.7 干部配備的基本 則
6.7.1 基于業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，保證作戰(zhàn)隊(duì)伍干部編制到位
6.7.2 優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜
6.7.3 根據(jù)組織定位和干部?jī)?yōu)勢(shì)，合理配備干部
6.7.4 不虛位以待，先立后破，小步快跑
6.7.5 正職與副職的配備要有不同的選拔標(biāo)準(zhǔn)
6.7.6 控制兼職與副職數(shù)量
6.7.7 均衡配備干部，改進(jìn)短木板
6.7.8 同等條件下，優(yōu)先選拔任用女干部
6.8 干部要能上能下
6.8.1 干部不是終身制
6.8.2 大浪淘沙，公司不遷就任何人
6.8.3 將末位淘 融入日?？?jī)效考核工作體系
6.8.4 燒不死的鳥是鳳凰
第七章 干部的使用與管理
7.1 干部的考核與激勵(lì)
7.1.1 堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
7.1.2 績(jī)效改進(jìn)，自己和自己比
7.1.3 正向考績(jī)與逆向考事結(jié)合
7.1.4 績(jī)效考核結(jié)果要公開
7.1.5 在職務(wù)、待遇和提升機(jī)會(huì)上向前方傾斜
7.2 干部的分權(quán)管理
7.2.1
建立分權(quán)制衡和威懾系統(tǒng)，使干部既可放開手腳開展工作，又不越軌
7.2.2 三權(quán)分立，分權(quán)制衡
7.2.3 放權(quán)與加大監(jiān)控力度是兩個(gè)輪子，都得并行地運(yùn)行
7.3 干部的監(jiān)察
7.3.1 干部監(jiān)察的導(dǎo)向：懲前毖后，治病救人
7.3.2 堅(jiān)決反對(duì)中高層干部的腐化
7.3.3 要靠制度養(yǎng)廉
7.3.4 與華為文化不融合，牢騷怪話特別多的干部要下臺(tái)
7.4 干部監(jiān)察的制度和程序
7.4.1 建立宣誓承諾、干部自檢、獨(dú)立監(jiān)察的閉環(huán)管理制度
7.4.2 審計(jì)和內(nèi)控
7.4.3 干部公示，360度調(diào)查與員工投訴
7.4.4 問(wèn)責(zé)制與連帶責(zé)任
7.4.5 否決與彈劾
7.4.6 干部監(jiān)察結(jié)果的應(yīng)用
第八章 干部隊(duì)伍的建設(shè)
8.1 以選拔制建設(shè)干部隊(duì)伍
8.1.1 將軍是打出來(lái)的
8.1.2 知識(shí)是勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程，勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程是員工的投資行為
8.1.3 自我培訓(xùn)，在崗培訓(xùn)
8.2 從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，學(xué)以致用
8.2.1 關(guān)鍵是教會(huì)干部怎么具體做事
8.2.2 教精神、教方法論重于教知識(shí)
8.2.3 學(xué)習(xí)公司文件，領(lǐng)會(huì)高層智慧精華
8.2.4 采用案例培訓(xùn)方式，通過(guò)總結(jié)把實(shí)踐上升到理論
8.3 建立干部的 環(huán)流動(dòng)制度
8.3.1 高中級(jí)主管要進(jìn)行崗位輪換
8.3.2 干部要"之"字形成長(zhǎng)
8.3.3 建立干部的職業(yè)發(fā)展通道
8.3.4 創(chuàng)造干部成長(zhǎng)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境
8.4 建設(shè)后備干部隊(duì)伍，保障事業(yè)持續(xù)發(fā)展
8.4.1 后備干部梯隊(duì)是華為持續(xù)成長(zhǎng)的瓶頸
8.4.2 向有成功實(shí)踐結(jié)果的干部，提供更有挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)
8.4.3 形成后備干部持續(xù)涌現(xiàn)的機(jī)制和體系