人力資源制度范例與解析（第3版）

《人力資源制度范例與解析》一書出版后，受讀者歡迎的程度出乎我的意料，出版社已經出過第2版，并且先后四次重印。遠方的朋友在不知道我是作者的情況下，說他的朋友向他推薦這本書，他轉而向我推薦。我的郵箱也陸續(xù)收到一些讀者的來信，就某些具體的問題與我探討。當當網等網站上的評論也甚為積極。
從本書出版至今，《中華人民共和國勞動合同法》及其實施條例、《職工帶薪年休假條例》及其實施辦法、《中華人民共和國社會保險法》及實施規(guī)定、《女職工勞動保護特別規(guī)定》、《勞務派遣暫行規(guī)定》等法律法規(guī)陸續(xù)出臺，勞動法制環(huán)境發(fā)生了不小的變化；而整個中國企業(yè)界經歷了金融危機的沖擊之后，迎來了網絡經濟的高潮，在人力資源管理的理念和方法等方面發(fā)生了深刻的變化，領導力發(fā)展、戰(zhàn)略人力資源管理、人力資源共享服務中心（Human Resource Shared Service Center，HRSSC）等新的管理領域逐步得到拓展，傳統(tǒng)人力資源管理六大模塊的內涵和外延在不斷地被突破。幾年來，我的工作崗位也發(fā)生了一些變化，先后開始負責集團層面的人力資源管理和業(yè)務管理工作，這使得我能夠站在集團層面和業(yè)務角度繼續(xù)審視人力資源工作，這是一個全新的視野，也有利于對書中人力資源制度的方法、流程和有效性進行檢驗，獲得一些新的體會。這些都促使我本著對讀者負責的態(tài)度，希望對原書做一些與時俱進的修訂。
近幾年來，業(yè)務部門負責人轉任人力資源經理，似乎有了愈演愈烈的趨勢，主要的動因就是業(yè)務部門的人能夠更好地理解公司的需求，從而能夠引導人力資源部門為公司提供更有效的服務。但是業(yè)務部門出身的人力資源經理一般比較欠缺人力資源管理的專業(yè)知識，本書或許正好可以彌補這種缺陷。但是，除了這些顯性的知識，還有一些隱性的知識。以下就是這些知識的內容，作為本書的第3版序。
1．從現(xiàn)在起，作為一個人力資源經理，你需要有很強的保密意識，因為員工的個人信息（家庭住址、婚姻狀況等）、薪酬信息、績效結果及公司關于人員調整決策的背景和過程等都涉及個人秘密、公司秘密，不慎泄密很容易引起不必要的爭論和麻煩。
2．從現(xiàn)在起，你做的是“人”的工作，你需要經常深入一線，把主要的精力用于與不同層面的員工溝通交流，觀察他們的工作表現(xiàn)，了解他們的利益和發(fā)展訴求、他們的抱負和志向、他們的性格特點，判斷他們的能力等，為建立合適的人力資源管理體系和量材使用、用好每個人打好基礎。如果你不能關注每個員工，那么就從骨干員工開始吧，讓他們感覺受到了公司的關注，以吸引他們在公司長期工作。
3．人力資源管理的理論和具體方法有很多，沒有絕對的正確或不正確，要看具體的行業(yè)、企業(yè)、發(fā)展階段等因素，最適合的、最有效的就是正確的。當然，這不代表你不需要學習理論和方法，沒有理論和方法的儲備，需要解決問題的時候你就會束手無策。
4．人力資源經理的定位。
你是總經理的參謀――所以你需要經常與總經理溝通，為他出謀劃策，提供人力資源管理的專業(yè)建議。當然，決定權在總經理。
你是總經理的助手――協(xié)助總經理執(zhí)行某些人事安排，溝通協(xié)調工作，這樣才可以使總經理從瑣碎的人事事務中解放出來，關注更重要的事情。在某種程度上，人力資源部門是“不管部”，其他部門無法管的，人力資源都可以出面協(xié)調，因為人力資源有先天的優(yōu)勢――在封建時代，中央政府的吏、兵、禮、戶、刑、工六部中，吏部從來都是排在首位的部門；據說在通用電氣，人力資源副總裁是排名第一的副總裁。
5．人力資源部的主要職責：人力資源管理保障體系的建設和運行，包括選、育、用、留各項制度的建立與實施，是保證企業(yè)正常運營的基本功能；骨干員工的選、育、用、留，是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要功能；企業(yè)文化的營造，是保證企業(yè)有良好的工作氛圍，激勵員工人盡其才的高端功能。
6．你需要把握人力資源工作的特點。
技術性――人力資源工作有很強的法律法規(guī)要求，我們的制度體系及實際操作都必須遵循法律法規(guī)的強制性要求；人力資源工作也有很多技術工具，如薪酬設計、績效管理等都有很強的技術性要求。
長期性――人力資源工作常常是耕耘在當下、功利在未來，我們今天的招聘標準、績效導向、薪酬導向等，可能在未來幾年，甚至十幾年才能看到成果。只有專業(yè)的人力資源經理才能看到今天的策略對未來的影響。比如，我們?yōu)榱斯?jié)約成本，連續(xù)三年不招聘畢業(yè)生或者其他優(yōu)秀的社會人才，我們會在未來的某個階段發(fā)現(xiàn)人才斷層，后繼無人。
行業(yè)性――隔行如隔山，不同行業(yè)的人力資源管理模式是不同的，行業(yè)特點、行業(yè)成熟度、行業(yè)人才市場供給情況等諸多因素都會直接影響企業(yè)人力資源的管理模式，直接影響員工薪酬水平、考核及激勵模式、招聘方法等。真正專業(yè)的人力資源經理應該有自己擅長、熟悉的行業(yè)，對這個行業(yè)有良好的商業(yè)感覺，應該對行業(yè)的產品、服務、市場乃至行業(yè)標桿企業(yè)等相關情況有深入的了解和很好的理解。
全局性――人力資源經理必須站在公司的全局、發(fā)展戰(zhàn)略的角度看問題、衡量問題，這和做某個業(yè)務部的負責人看問題的角度是不同的；很多外企管理人員說人力資源部門是企業(yè)的天平，因為人力資源部門掌握著人員編制、薪酬核定等資源配置的權力，如果沒有全局的觀念、戰(zhàn)略的高度，天平就會失衡，也難以對公司的戰(zhàn)略發(fā)展形成支撐作用。
包容性――如果你以前只管理十個人，你可以以自己的好惡來對待他們，那以后你只能選擇包容，因為你包容的是不同領導的風格――你不可能以自己的好惡對待他們，他們的級別與你相同，或者可能比你高；你包容的是不同員工的性格――他們是不同事業(yè)部的兵，你并不能直接管理他們。所以，以他們對公司的價值作為你衡量一個人的標準是唯一的選擇。
7．檢驗人力資源管理工作的標準有招聘目標的實現(xiàn)程度、培訓學時及滿意度、薪酬投入產出比、員工自愿離職率、員工滿意度等。而這些只是短期的目標。一個人力資源經理應當對企業(yè)的長遠負責、應當對員工的未來負責，所以你應該在內心有一些長期的目標。比如，業(yè)務部門可能提出很多的用人需求，人力資源經理不能簡單地滿足這種需求，可能業(yè)務部門缺乏穩(wěn)步、平衡的思維，過幾天他會發(fā)現(xiàn)要得太多了，又需要裁員，這是對企業(yè)和員工都不負責任的行為。人力資源經理需要判斷進人的進度，對企業(yè)和員工負責。
8．人力資源管理體系常常反映在具體的管理制度中。所以，你需要花時間通讀一遍現(xiàn)有的人力資源管理制度，掌握其中的理念和重要內容。但是我們不僅要有制度，還要有好的表單，才能更好地貫徹制度。因為員工在操作的過程中更多的是使用表單，而不會通讀制度。
我們需要堅持不懈的意志，才能執(zhí)行好每個制度。一個好的制度需要留下靈活而有原則的空間，因為關于人的事情沒有絕對的事情，但是要有突破制度的規(guī)范流程，不能讓制度任人突破。
9．組織結構與崗位設置。組織結構和崗位設置必須為戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展服務，為發(fā)揮員工的能力服務。好的組織結構責任清晰、權利明晰，“管理無空白、無重疊，事情有人管，責任有人擔”。好的組織結構，能夠最大限度地利用員工的能力，形成最優(yōu)化的能力組合。因人設崗在某個階段、某些事情上是可以的。官帽子不怕多，只要能夠發(fā)揮團隊的作用、激勵個人的積極性就行。
為什么我們的黨政體系用行政級別而不用IPE（國際職位體系），因為盡可能弱化一崗一級更利于對某一相似級別、相似能力人員群體的廣泛調動。所以，并非外國的東西就一定是科學的，國人的智慧也是很值得學習和借鑒的。
多層級崗位職級的設置，是為了滿足員工成長的心理需求。沒有崗位級別差別的所謂平等是對員工工作積極性的打擊和壓抑。根據統(tǒng)計，入公司1～3年的員工最容易離職，所以要在入公司1～3年時提供一個臺階讓新員工成長。
除了管理序列的崗位級別，我們還需要設置人力資源、行政、財務、技術、銷售、生產等專業(yè)序列的崗位級別，解決在職務晉升方面“自古華山一條道”的問題，這就是現(xiàn)在時髦的多職系崗位晉升體系。
10．招聘人的標準與渠道。其實不存在所謂統(tǒng)一的招聘標準，有時候我們擬訂的完美標準會導致無人可用。你可以根據具體的崗位，提煉幾個關鍵要求，候選人不需要完全達到標準，只需要看他能不能達到我們用人的主要目標；通常我們關注候選人的工作意愿（工作激情）、專業(yè)能力、團隊協(xié)作能力等方面，正如官方語言所概括的“想干事、能干事、干成事”。
常用的甄選方法無非是專業(yè)測試、無領導小組面試、筆試、結構化面試、背景調查等。專業(yè)知識對很多崗位（如銷售、人力資源），不是最重要的要求，對人的基本素質要求更重要，只要素質過關，我們可以教會他們。
作為一個有長遠打算的企業(yè)，我們需要堅持吸收應屆畢業(yè)生，他們會對公司的未來發(fā)展有長期效果；急需的人員通過挖掘渠道推薦，效果會比單純的社會招聘要好。
面試要有有價值的文字記錄，未來我們可以追溯當時的面試情況，如果是一個只留下各種打勾或者分數(shù)的面試記錄，在未來形同廢紙。
對于那些事關重大的特殊對象，需要在入職時就進行充分的溝通，使他們對自己的特殊地位有正確的認識；把這些人的信息牢記在心，作為一項重要的工作內容與你的繼任者進行交接。
作為一個新任的人力資源經理，你可能會錄用與你某方面相似的候選人――一樣的家庭出身、一樣的家鄉(xiāng)、一樣的專業(yè)或者一樣的某明星的粉絲，你需要克服這種相似性的問題，一個團隊需要多元化的員工構成。
11．員工培訓培養(yǎng)。抓住難得的培訓機會――新員工培訓，因為員工希望在這個階段充分表現(xiàn)自己，所以效果會最佳。這也提醒我們，培訓的過程也是我們對一個員工的觀察和判斷過程，是我們豐富對一個人評價維度的過程。
晉升也可以通過培訓選拔的形式進行，在對后備人選進行培訓、測試的過程中選擇那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工優(yōu)先晉升。所有的參與者都會積極參與的，因為他們不僅在爭取一個機會，同時也能學習到東西。
公司的培訓需要根據發(fā)展戰(zhàn)略確定相對長期的方向，保持培訓培養(yǎng)的連貫性，不能盲目地追趕市場，什么時髦學什么，一年學一樣，最后沒有良好的效果；內訓是一種很有必要也很有實際效果的形式，形成好的內部共享文化是一個企業(yè)真正成為學習型組織的前提。
很多人都試圖評估培訓的投入產出比，這是個世界性難題，因為培訓常常與其他管理措施一起發(fā)揮作用，沒有其他管理措施的配合，或許培訓的作用并不能得到充分的體現(xiàn)，如果有其他管理措施的配合，單獨衡量培訓的產出就很困難。
12．績效管理?？冃Ч芾淼膬纱蠛诵哪繕耸迁D―組織目標層層分解不落空、公平管理層層傳遞壓力。我們必須以實現(xiàn)這兩個核心目標為準則，根據不同行業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展階段、不同崗位層級來確定具體的方法。我們需要注意績效考評成本與效果的平衡，不能主次顛倒，為了考評的精確，犧牲太多的時間成本和經濟成本。堅持績效結果強制排序是保證壓力傳遞到位的重要方法，但是在排序的比例方面對業(yè)務部門也可以適當退讓，只要達到傳遞壓力的目標就可以?？冃е笜艘M量量化，但也不是越量化越好，還要看針對什么崗位。量化指標在提供考核依據的同時，也容易被精明的員工“策略性實現(xiàn)”、“合理突破”、“選擇性完成”。過程中的績效溝通是很必要的，不能到無法補救的時刻才發(fā)現(xiàn)業(yè)績目標已經無法達成。
13．干部的選拔培養(yǎng)。為什么我們要堅持公開的選拔方式？因為公開選拔可以明確用人導向，可以凝聚人心。我國古代明智的君主都很重視開科舉士，因為如果真正的人才沒有施展才華的舞臺，不能為政府所用，就有可能成為政府的敵人?，F(xiàn)代企業(yè)的人才沒有發(fā)展空間，就會選擇離開公司或者暗中破壞企業(yè)的價值，實現(xiàn)自己的利益需求。
要看人所長，用人所長。網筘大的漁網才能捕到大魚，網筘小的漁網只能捕到小魚小蝦。我國漢代曾經以“舉孝廉”作為選拔人才的方式，結果導致“舉秀才，不知書；舉孝廉，父別居”。這是因為選擇的標準和方法錯誤，導致目標與結果南轅北轍。開科舉以后，策論成為重要的考試內容，策論考察實際才能，使科舉制度得以長期沿襲下來。所以，我們應當以考察實際工作能力而非個人品德作為衡量人才的首要標準。
選拔干部要注意早鍛煉、早培養(yǎng)，避免“馮唐易老、李廣難封”的現(xiàn)象發(fā)生；提拔要靠業(yè)績說話，要在困難時刻考驗人――讓干部到工作困難的地方、重要的地方、條件艱苦的地方去鍛煉、考驗。要證明干部具有普適性的能力，而不是以在某個特殊崗位、特殊時期碰巧取得的成績作為提拔的依據。
公開競聘可能會傷害落選者的積極性，但是它給了員工公平感，給了員工一個選擇的機會，給了領導一個了解員工的機會，在還沒有類似后備人才管理體系等更先進的方法之前，這是一個不錯的選擇。
14．薪酬激勵。在設計薪酬體系之前先要選擇發(fā)薪理念――薪酬究竟是成本還是投資？是給員工的生活保障還是勞動回報？這些雖然很虛，但是會影響薪酬體系的設計。
影響公司薪酬體系和薪酬水平的因素除了發(fā)薪理念，通常還包括勞動法規(guī)的要求――如最低工資標準、病假工資、加班工資、社保繳費基數(shù)的要求等；市場水平――競爭對手開多少錢？本地的社會平均工資水平處于什么水平？公司效益――公司的利潤水平決定你的支付能力；薪酬結構――包括薪資與福利的比例、固定薪酬與浮動薪酬的比例、短期薪酬與長期薪酬的比例等，不同的比例選擇代表了公司不同的薪酬哲學，會影響公司在市場上的競爭力，會導致員工選擇不同的工作行為。
如果有公司緊缺的人才，他的要價突破了現(xiàn)有的崗位薪酬標準，你該怎么辦？如果你覺得他足夠重要，那么賦予他更高的崗位名稱吧，這總比突破薪酬體系要強。
內部不同部門的薪酬總額如何分配？如果嚴格地按照工效掛鉤，你就無法扶持那些處于創(chuàng)業(yè)階段的部門，公司就不成為一個真正的團隊；如果不按照工效掛鉤，對那些業(yè)績優(yōu)秀的部門會是個打擊。預先考慮好兩者的關系才能避免不同部門之間的矛盾。
所謂的密薪制并不是絕對的秘密，薪酬制度是公開的，分配過程是透明的，但是員工的具體薪酬數(shù)是保密的。盡管如此，在人力資源經理的內心要有一種坦蕩――如果需要的話，這些數(shù)字即使公開了也是能夠說服大家的。
15．企業(yè)文化。其核心是公司倡導什么、反對什么，獎勵什么、處罰什么，從而影響員工的價值標準和行為取向。企業(yè)文化需要通過明確的制度予以宣示，在實際執(zhí)行中持之以恒地真正做到。
企業(yè)文化是一把手的文化，但是如何把一把手的文化真正變成企業(yè)文化，人力資源部的作用很大，是企業(yè)“天條”的執(zhí)行者、維護者。
企業(yè)文化需要必要的儀式、典禮、活動和宣傳，這樣才能營造出環(huán)境與氛圍，讓員工時刻感受到企業(yè)所倡導的理念與行為導向。
某種程度上，企業(yè)文化更多地表現(xiàn)為一種結果，而不是我們的宣貫行動。
16．員工關系。員工關系是企業(yè)與員工的平等法律關系和社會關系，包括勞動合同的簽訂和解除、對員工的生活關懷、與員工的薪酬協(xié)商等。員工關系工作的法規(guī)性強、人本性強，是需要人力資源經理經常親自做的工作。
時下“90后”已經進入工作崗位，他們熱情、有沖勁，容易接受新鮮事物，知識面廣，相對容易塑造團隊氛圍，對待遇的要求不再作為首要條件。但是他們的責任意識、規(guī)劃意識、嚴謹性相對不足，容易放棄，承壓能力偏弱。作為人力資源管理者，我們應該分析“90后”的性格特征，及時對過去傳統(tǒng)的人力資源管理模式、企業(yè)文化等做出調整。
對外派員工的管理是員工關系工作的重要內容，明確的外派期限會給員工一個回歸的心理預期，有利于穩(wěn)定隊伍；明確的外派待遇能夠調動一些員工外派工作的積極性。
17．人力資源經理的能力和素質要求。一個合格的人力資源經理要認同和堅持正直、坦誠的價值觀，這是你獲得管理層和員工信任的基礎；要熟悉人力資源經理崗位所需的專業(yè)素質和專業(yè)標準，具備一定的人力資源專業(yè)能力，及時、有效地為業(yè)務部門提供支持和幫助；要具備商務能力，人力資源經理要成為業(yè)務形影不離的助手，對行業(yè)、業(yè)務、市場等商務信息要足夠了解，要對業(yè)務有深刻的理解和前瞻性的思考，這樣才能“平等對話”。除此之外，人力資源經理要有對公司當前和長遠的責任心、對每個人（包括員工和沒有進入公司的候選人）的責任心、良好的溝通能力、開展工作的意志力――內在的強勢，因為人力資源經理不是直線經理，需要通過自身的影響力來推行公司的各項人力資源政策。如果你沒有持之以恒的耐心，沒有堅持的底線，直線經理們就會不斷“蠶食”你的原則。
18．回顧一下公司的發(fā)展戰(zhàn)略，分析一下公司管理方面存在的問題，看看我們的人力資源管理體系、員工構成方面需要做一些什么改變，才能夠滿足公司的未來發(fā)展要求。制訂一個改善人力資源管理體系、調整人力資源結構，使之與公司發(fā)展戰(zhàn)略匹配的工作計劃，明確一下你這三年的工作目標和主要任務，這就是所謂的人力資源規(guī)劃了。
我所講的這些，只是你從事人力資源工作的一個開頭，接下來你需要花十天時間來研究一下本書的十章內容。十天后，你就可以“新鮮出爐”，成為一個基本合格的人力資源經理了！
特別感謝我的母親和夫人，為了支持我的事業(yè)做出的犧牲！
也感謝我的女兒，帶給我快樂，帶給我寫作的動力！
本次特別邀請我的優(yōu)秀同事劉春剛先生作為合作者對新修訂的法律法規(guī)內容進行增補修訂，他在專業(yè)方面的表現(xiàn)為我們所有的同事稱道。