從10到1-精簡式擴張戰(zhàn)略：如何快速壯大優(yōu)勢業(yè)務(wù)、統(tǒng)治核心利益區(qū)

定　價：￥42.00

作　者：	[美] 桑杰·科斯拉（Sanjay Khosla），[美] 莫漢比爾·索尼（Mohanbir Sawhney）著；唐東琳，蒲雯玥譯
出版社：	新世界出版社
叢編項：
標(biāo)　簽：	管理戰(zhàn)略管理

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ISBN：	9787510454301	出版時間：	2015-12-01	包裝：	平裝
開本：	16開	頁數(shù)：	246	字?jǐn)?shù)：

內(nèi)容簡介

　　精簡式發(fā)展戰(zhàn)略如何快速壯大優(yōu)勢業(yè)務(wù)，統(tǒng)治核心利潤區(qū)l 奧利奧初入中國時，連嘗10年敗績，后來它是如何逆襲，使?fàn)I收6年內(nèi)增長4倍，并最終成為中國餅干之王的？l 寶潔公司憑借多品牌戰(zhàn)略成為全球最大日用消費品巨頭，但為什么在2014年選擇砍掉過半品牌？l 聯(lián)合利華開拓新市場時，遭遇本土對手強勁的價格阻撓，它需要怎樣的策略來留住老客戶，占領(lǐng)新市場？通過還原卡夫食品“精簡式發(fā)展”的決策現(xiàn)場，科斯拉和索尼總結(jié)出了“過成熟”企業(yè)突出重圍、實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的7個步驟，即本書的主要內(nèi)容——7步聚焦戰(zhàn)略，勸誡管理者拋棄“規(guī)模崇拜”，專注于數(shù)量少、規(guī)模大、利潤高的核心項目。從產(chǎn)品設(shè)計到企業(yè)愿景，從擴張的戰(zhàn)略到精簡的方法，7步聚焦戰(zhàn)略為企業(yè)提供了最簡單也最有效的飛躍方程式。

作者簡介

　　桑杰·科斯拉（Sanjay Khosla），聯(lián)合利華茶飲料事業(yè)部前全球董事長百思買集團董事會成員卡夫食品國際部總裁（2007～2013）科斯拉負(fù)責(zé)卡夫食品發(fā)展中市場時，6年間將公司業(yè)務(wù)規(guī)模從50億美元擴張到160億美元，營業(yè)能力提升50%。進入卡夫食品前，科斯拉為聯(lián)合利華服務(wù)27年，主導(dǎo)立頓茶飲料與百事可樂的合作項目。任職新西蘭恒天然集團時，全力負(fù)責(zé)恒天然與雀巢組建拉美合資公司。莫漢比爾·索尼（Mohanbir Sawhney），《全球借腦》合著者世界經(jīng)濟論壇主要成員索尼為美國西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院技術(shù)創(chuàng)新研究中心主任，伊利諾工學(xué)院麥可考米克科技論壇教授。合作過的公司包括：埃森哲、微軟、杜邦、索尼、麥當(dāng)勞、星巴克等。

圖書目錄

序言：營收5年翻5倍：奧利奧的海外掘金術(shù)
引言：如何建立可持續(xù)增長的盈利模式
第1章：復(fù)雜是利潤的天敵
四面出擊不如堅守強勢業(yè)務(wù)
最聰明的管理者如何拒絕擴張誘惑
控制試錯成本，沖破利潤陷阱
自我診斷：復(fù)雜性的4個維度
第2章：少即是多，保持精簡
聚焦重點的內(nèi)涵分析
有所不為：將非目標(biāo)顧客拒之門外
5根手指原則：剝出最具價值的核心業(yè)務(wù)
多元化企業(yè)的專精之道
戴著“鐐銬”創(chuàng)新：傳承企業(yè)歷史
第3章：啟動超額價值鏈
步驟1 發(fā)掘利潤增長點
發(fā)掘利潤增長點的7個渠道
差異化經(jīng)營：從顧客痛點入手
如何捕捉發(fā)展拐點：系統(tǒng)的制度化VS天才的靈感
電梯法則，讓創(chuàng)新研討會更高效
第4章：“聚合”思維，選擇最佳發(fā)展方式
步驟2 制訂戰(zhàn)略：鎖定核心業(yè)務(wù)
8個“透鏡”量化所有發(fā)展機會
向銀行家求助：哪種薯片會大賣？
篩選最賺錢業(yè)務(wù)：3M標(biāo)準(zhǔn)
第5章：情緒興奮劑，喚醒員工目標(biāo)意識
步驟3 擬定戰(zhàn)略口號
列舉型口號：卡夫食品的“5-10-10”戰(zhàn)略
共鳴型口號：“立頓旋風(fēng)”席卷世界
情感型口號：恒天然集團的“美好生活”
目標(biāo)型口號：讓營業(yè)收入4年內(nèi)增長5倍
解釋型口號：麥當(dāng)勞公開的“秘密武器”
星巴克：強化品牌與消費者的接觸點
第6章：嚴(yán)守領(lǐng)航法則，下移決策權(quán)
步驟4 釋放人才潛力
讓變革家與執(zhí)行者同行
頂住壓力，重組資源
簽署“空白支票”，收獲意想不到的成果
5步驟降低博弈風(fēng)險
“收買”卡夫果珍消費者，500億美元夠不夠？
因地制宜，把巧克力放冷藏柜里賣
調(diào)整資源配比，打撈沉沒成本
大型項目離不開大家庭氛圍
第7章：扁平化管理，成功取決于90%的執(zhí)行
步驟5 精簡架構(gòu)和執(zhí)行流程
永遠做最優(yōu)先級工作
匯報文件不能超過1頁
你是領(lǐng)導(dǎo)者還是引導(dǎo)者？
何時匯報工作：以《華爾街日報》為準(zhǔn)
果珍高層的決議：讓內(nèi)行指導(dǎo)內(nèi)行
第8章：增加營業(yè)收入是一切的重心
步驟6 集結(jié)力量，團結(jié)協(xié)作
如何機構(gòu)重組：微軟式顛覆與IBM式嫁接
組建核心項目特戰(zhàn)隊
當(dāng)虛擬社交網(wǎng)絡(luò)實體化
第9章：理性與感性并重
步驟7 多渠道推進戰(zhàn)略
“后視鏡”指標(biāo)與“前風(fēng)擋玻璃”指標(biāo)間的平衡
壓垮企業(yè)的最后一根稻草：過度評估
第10章避免制造更大的爛攤子
阻礙企業(yè)發(fā)展的五種陷阱
英特爾2億美元的失誤
不要丟掉80%的非重點：無限延長“長尾”
第11章第八步：堅守企業(yè)家精神
建立螺旋上升的盈利模式
利潤自我增長的兩個標(biāo)準(zhǔn)
“從奶牛到消費者”的價值鏈分析
結(jié)語：在大膽擴張與謹(jǐn)慎執(zhí)行中，創(chuàng)造超額價值
附錄一從瀕臨退市到餅干之王：百年奧利奧扭出中國味
附錄二載浮載沉卡夫食品復(fù)盤印度市場
附錄三逆襲：“立頓旋風(fēng)”如何稱霸茶源地
附錄四麥當(dāng)勞式繁榮：重置行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)