人力資源管理：理論與實(shí)務(wù)

目 錄
第1章 人力資源管理概述\t1
引導(dǎo)案例 美國(guó)新聯(lián)汽車公司的奇跡\t1
1．1 人力資源管理及其職能\t2
1．1．1 人力資源的概念\t2
1．1．2 人力資源的特殊性\t3
1．1．3 人力資源管理的含義\t4
1．1．4 人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù)\t5
1．1．5 人力資源管理的職能\t6
1．2 人力資源管理的發(fā)展演變\t7
1．2．1 人事管理階段\t7
1．2．2 人力資源管理階段\t9
1．2．3 戰(zhàn)略人力資源管理階段\t11
1．3 人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與
對(duì)策\(yùn)t12
1．3．1 互聯(lián)網(wǎng)及互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)的
迅速發(fā)展\t12
1．3．2 經(jīng)濟(jì)全球化步伐加劇\t13
1．3．3 知識(shí)經(jīng)濟(jì)與知識(shí)管理的挑戰(zhàn)\t14
1．3．4 積極的組織變革更加頻繁\t14
本章小結(jié)\t15
思考題\t16
案例 華為集團(tuán)的人力資源管理\t16
第2章 戰(zhàn)略人力資源管理\t19
引導(dǎo)案例 美國(guó)西南航空公司――
通過(guò)員工獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)\t19
2．1 戰(zhàn)略人力資源管理概述\t21
2．1．1 戰(zhàn)略人力資源管理的定義\t21
2．1．2 戰(zhàn)略人力資源管理的基本
理念\t22
2．2 人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的
關(guān)系\t25
2．2．1 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其條件\t25
2．2．2 人力資源與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)\t26
2．2．3 企業(yè)利潤(rùn)與人力資源管理\t29
2．3 最佳人力資源管理實(shí)踐\t29
2．3．1 最佳人力資源管理的含義\t29
2．3．2 最佳人力資源管理實(shí)踐與
組織績(jī)效的關(guān)系\t30
2．3．3 最佳人力資源管理實(shí)踐的
內(nèi)容\t31
2．4 戰(zhàn)略人力資源管理的垂直匹配
與水平匹配\t34
2．4．1 垂直匹配：人力資源管理
實(shí)踐與組織競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間
的匹配\t34
2．4．2 水平匹配：各項(xiàng)人力資源
管理實(shí)踐之間的匹配\t37
2．5 人力資源計(jì)分卡\t38
2．5．1 人力資源計(jì)分卡的產(chǎn)生背景
及其作用\t38
2．5．2 創(chuàng)建人力資源計(jì)分卡\t39
2．5．3 實(shí)施人力資源計(jì)分卡\t40
本章小結(jié)\t41
思考題\t41
案例 海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略變革與人力
資源管理變革\t41
第3章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃\t43
引導(dǎo)案例 變革之刃：戰(zhàn)略人力
規(guī)劃\t43
3．1 企業(yè)戰(zhàn)略\t44
3．1．1 戰(zhàn)略的定義及在企業(yè)的延伸\t44
3．1．2 企業(yè)戰(zhàn)略形態(tài)\t44
3．1．3 企業(yè)戰(zhàn)略特征及層次\t46
3．2 人力資源戰(zhàn)略\t48
3．2．1 人力資源戰(zhàn)略及其定義\t48
3．2．2 人力資源戰(zhàn)略的分類\t49
3．2．3 人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施\t51
3．3 人力資源規(guī)劃\t53
3．3．1 人力資源規(guī)劃的含義\t53
3．3．2 人力資源規(guī)劃的意義\t54
3．3．3 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容\t55
3．3．4 人力資源規(guī)劃的程序\t56
3．3．5 人力資源需求預(yù)測(cè)的方法\t61
3．3．6 人力資源供給預(yù)測(cè)的方法\t62
本章小結(jié)\t64
思考題\t65
案例 海底撈的戰(zhàn)略人力資源管理
體系\t65
第4章 工作分析\t67
引導(dǎo)案例 T公司的人員流失
困境\t67
4．1 工作分析簡(jiǎn)介\t68
4．1．1 工作分析的定義\t69
4．1．2 工作分析的目的和作用\t69
4．2 工作分析所需信息及主要內(nèi)容\t71
4．2．1 工作分析所需信息\t71
4．2．2 工作分析的主要內(nèi)容\t72
4．3 工作分析的常用方法和實(shí)施
步驟\t72
4．3．1 工作分析的常用方法\t72
4．3．2 工作分析的實(shí)施\t74
4．4 工作分析的成果――崗位
說(shuō)明書\t75
4．4．1 崗位描述\t75
4．4．2 任職資格\t77
4．5 工作分析的時(shí)效與團(tuán)隊(duì)成員的
工作分析\t77
4．5．1 工作分析的時(shí)效\t77
4．5．2 團(tuán)隊(duì)成員的工作分析\t77
本章小結(jié)\t78
思考題\t78
案例 維爾納熱帶風(fēng)暴帶來(lái)的問(wèn)題\t79
第5章 招聘\t80
引導(dǎo)案例 A公司的人員測(cè)評(píng)與
選拔實(shí)踐\t80
5．1 勝任能力\t81
5．1．1 勝任能力的發(fā)展歷程\t81
5．1．2 勝任能力的定義與構(gòu)成要素\t81
5．1．3 勝任能力模型\t84
5．1．4 構(gòu)建勝任素質(zhì)模型的方法\t86
5．1．5 構(gòu)建勝任能力模型\t88
5．2 招聘概述\t90
5．2．1 招聘的目的、定義和意義\t90
5．2．2 招聘工作的基礎(chǔ)\t91
5．2．3 招聘的原則\t91
5．2．4 人力資源部和部門經(jīng)理在
招聘中的職責(zé)\t93
5．3 招聘來(lái)源與渠道類別\t94
5．3．1 招聘渠道的選擇\t94
5．3．2 內(nèi)部招聘的方法\t95
5．3．3 外部招聘的方法\t96
5．3．4 招聘方法的選擇\t99
5．4 招聘的流程\t99
5．4．1 確定人員需求階段\t99
5．4．2 制訂招聘計(jì)劃階段\t104
5．4．3 人員甄選階段\t105
5．4．4 招聘評(píng)估階段\t109
本章小結(jié)\t111
思考題\t112
案例 飛天公司勝任能力的構(gòu)建\t112
附錄 華為公司優(yōu)秀研發(fā)員工的
素質(zhì)模型――成就導(dǎo)向\t114
第6章 員工選拔\t117
引導(dǎo)案例 豐田汽車公司的選拔
實(shí)踐\t117
6．1 選拔概述\t119
6．1．1 選拔及其作用\t119
6．1．2 選拔的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)\t120
6．1．3 選拔計(jì)劃的制訂與實(shí)施\t122
6．2 面試\t125
6．2．1 面試及其目的\t125
6．2．2 面試的類型\t126
6．2．3 面試的一般程序\t129
6．3 心理測(cè)驗(yàn)\t130
6．3．1 心理測(cè)驗(yàn)及其優(yōu)缺點(diǎn)\t130
6．3．2 心理測(cè)驗(yàn)的類型\t131
6．4 評(píng)價(jià)中心\t133
6．4．1 評(píng)價(jià)中心的含義\t133
6．4．2 評(píng)價(jià)中心的類型\t134
本章小結(jié)\t135
思考題\t135
案例 選拔銷售經(jīng)理的難題\t135
第7章 人員培訓(xùn)與開發(fā)\t137
引導(dǎo)案例 IBM“未來(lái)菁英”培訓(xùn)
計(jì)劃\t137
7．1 培訓(xùn)與開發(fā)概述\t138
7．1．1 培訓(xùn)與開發(fā)的概念\t138
7．1．2 培訓(xùn)與開發(fā)的作用\t138
7．1．3 培訓(xùn)的流程\t139
7．2 培訓(xùn)需求分析\t140
7．2．1 培訓(xùn)需求評(píng)估方法\t140
7．2．2 培訓(xùn)需求分析模型\t142
7．2．3 培訓(xùn)需求分析內(nèi)容\t143
7．3 培訓(xùn)計(jì)劃制訂、實(shí)施、轉(zhuǎn)化及
效果評(píng)估\t146
7．3．1 培訓(xùn)計(jì)劃制訂\t146
7．3．2 培訓(xùn)方法與實(shí)施\t147
7．3．3 培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化\t149
7．3．4 培訓(xùn)效果評(píng)估\t150
7．4 培訓(xùn)與開發(fā)發(fā)展趨勢(shì)\t151
7．4．1 技術(shù)發(fā)展對(duì)培訓(xùn)的影響\t151
7．4．2 學(xué)習(xí)型組織建設(shè)\t151
7．4．3 培訓(xùn)的缺口\t152
本章小結(jié)\t153
思考題\t153
案例 構(gòu)建人才金字塔\t154
第8章 職業(yè)生涯管理\t155
引導(dǎo)案例 員工績(jī)效的秘密\t155
8．1 職業(yè)與職業(yè)選擇\t156
8．1．1 職業(yè)概述\t156
8．1．2 職業(yè)選擇的影響因素\t158
8．1．3 職業(yè)選擇理論\t160
8．2 職業(yè)生涯與職業(yè)發(fā)展階段\t165
8．2．1 職業(yè)生涯的概述\t165
8．2．2 職業(yè)生涯發(fā)展階段理論\t166
8．3 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理\t169
8．3．1 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的概述\t169
8．3．2 員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理\t170
8．3．3 組織職業(yè)生涯規(guī)劃與管理\t172
8．3．4 不同職業(yè)生涯時(shí)期的職業(yè)
管理任務(wù)\t176
本章小結(jié)\t176
思考題\t177
案例 惠普公司員工的職業(yè)生涯
設(shè)計(jì)與管理\t177
第9章 績(jī)效管理\t179
引導(dǎo)案例 美國(guó)通用電氣公司的
活力曲線\t179
9．1 績(jī)效管理概述\t180
9．1．1 績(jī)效及其性質(zhì)\t180
9．1．2 績(jī)效管理\t182
9．1．3 人力資源部門的績(jī)效管理
職責(zé)\t184
9．2 績(jī)效管理的發(fā)展演變\t185
9．2．1 績(jī)效考核階段\t185
9．2．2 績(jī)效管理階段\t186
9．2．3 戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理\t187
9．3 績(jī)效管理的流程\t188
9．3．1 績(jī)效計(jì)劃\t189
9．3．2 績(jī)效輔導(dǎo)\t190
9．3．3 績(jī)效評(píng)價(jià)\t191
9．3．4 績(jī)效反饋\t193
9．3．5 績(jī)效改進(jìn)\t195
9．4 360度績(jī)效反饋法\t197
9．4．1 什么是360度反饋法\t197
9．4．2 360度反饋的考評(píng)主體\t197
9．4．3 360度反饋法的優(yōu)缺點(diǎn)\t198
9．5 個(gè)體績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)\t199
9．5．1 絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法\t199
9．5．2 相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法\t201
本章小結(jié)\t201
思考題\t202
案例 通用電氣(中國(guó))公司的績(jī)效
考核\t202
第10章 薪酬管理\t205
引導(dǎo)案例 A公司的職位評(píng)價(jià)\t205
10．1 薪酬管理概述\t206
10．1．1 薪酬的概念與構(gòu)成\t206
10．1．2 薪酬的功能\t207
10．1．3 薪酬管理理論的演進(jìn)\t208
10．2 崗位評(píng)估\t210
10．2．1 崗位評(píng)估的定義與原則\t211
10．2．2 崗位評(píng)估的方法\t212
10．3 薪酬設(shè)計(jì)\t216
10．3．1 薪酬設(shè)計(jì)的原則\t216
10．3．2 薪酬設(shè)計(jì)的影響因素\t217
10．3．3 薪酬設(shè)計(jì)的策略選擇\t219
10．3．4 薪酬設(shè)計(jì)的流程\t220
10．4 薪酬體系類型\t223
10．4．1 傳統(tǒng)薪酬體系\t223
10．4．2 新型薪酬體系\t227
本章小結(jié)\t229
思考題\t229
案例 YT公司的薪酬體系設(shè)計(jì)\t230
第11章 員工關(guān)系管理\t231
引導(dǎo)案例 企業(yè)違規(guī)使用正乙烷導(dǎo)
致100多名員工中毒\t231
11．1 員工關(guān)系管理概述\t232
11．1．1 員工關(guān)系的概念與特征\t232
11．1．2 員工關(guān)系管理的概念與
內(nèi)容\t233
11．1．3 員工關(guān)系管理的意義\t233
11．2 勞動(dòng)合同管理\t234
11．2．1 勞動(dòng)合同的概念與特征\t234
11．2．2 勞動(dòng)合同的類型與內(nèi)容\t235
11．2．3 勞動(dòng)合同管理的程序\t236
11．3 員工離職管理\t241
11．3．1 離職的概念、類型與
影響\t241
11．3．2 離職率與離職成本\t242
11．3．3 離職管理的流程\t243
11．3．4 裁員管理\t244
11．4 員工壓力管理\t245
11．4．1 工作壓力的概念\t245
11．4．2 工作壓力源\t245
11．4．3 工作壓力的理論模型\t246
11．4．4 組織對(duì)工作壓力的管理
對(duì)策\(yùn)t247
本章小結(jié)\t248
思考題\t248
案例 簽訂勞動(dòng)合同不等于限制
自由\t249
第12章 國(guó)際人力資源管理\t250
引導(dǎo)案例 不熟悉的戰(zhàn)場(chǎng)\t250
12．1 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與國(guó)際人力資源
管理概述\t251
12．1．1 企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的
形式\t251
12．1．2 國(guó)際人力資源管理及其
特點(diǎn)\t252
12．2 人力資源管理的國(guó)際比較\t253
12．2．1 美國(guó)人力資源管理\t254
12．2．2 日本人力資源管理\t255
12．2．3 德國(guó)人力資源管理\t257
12．3 國(guó)際人力資源管理的策略\t259
12．3．1 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人員配備\t259
12．3．2 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)員工崗前
培訓(xùn)\t260
12．3．3 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估\t261
12．3．4 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)薪酬管理\t262
12．4 外派人員管理\t263
12．4．1 外派人員范圍\t263
12．4．2 外派人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的確立\t263
12．4．3 外派人員培訓(xùn)的發(fā)展\t264
12．4．4 外派人員薪酬管理\t266
本章小結(jié)\t268
思考題\t268
案例 張瑞敏談海爾的跨文化管理\t268
參考文獻(xiàn)\t270