聯(lián)想做大 華為做強(qiáng)

PK1 產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)
PC+戰(zhàn)略VS“云管端”一體化
第一章基于聯(lián)想漢卡的產(chǎn)業(yè)鏈?002
1984 年11 月由中科院計算所獨(dú)資創(chuàng)辦的聯(lián)想，憑借計算所
研發(fā)的漢卡起家，開發(fā)出聯(lián)想微機(jī)系列等高科技產(chǎn)品。在
“技工貿(mào)”戰(zhàn)略黃金十年創(chuàng)造了無數(shù)IT 神話，贏得了諸多
輝煌。從那時起，聯(lián)想成為中國IT 界的創(chuàng)新先驅(qū)、中國企
業(yè)界的一面大旗，被譽(yù)為“一種高度，從影響中國開始，
漸漸成長為真正具有世界影響力的國際品牌企業(yè)”。
一、聯(lián)想式漢卡從研發(fā)到產(chǎn)品?002
二、始于分銷的產(chǎn)業(yè)鏈?006
三、多元化戰(zhàn)略促成全國營銷渠道?012
四、跨國并購打造全球產(chǎn)業(yè)鏈?015
五、PC+戰(zhàn)略完善產(chǎn)業(yè)鏈?018
第二章基于交換機(jī)的產(chǎn)業(yè)鏈?023
2009 年，任正非在游覽四川都江堰時，從李冰父子治水的
故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，
第一次明確提出：“將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)
鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為
生存之本?！?br />一、始于直銷的產(chǎn)業(yè)鏈?023
二、由直銷轉(zhuǎn)向分銷?024
三、扁平化和立體化結(jié)合?028
四、完成產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略布局?029
五、“云管端”一體化?031
PK2 管理實(shí)踐
辦公司就是辦人 VS 以奮斗者為本
第三章 柳傳志的“管理三要素”?036
任何企業(yè)都離不開管理，而論及管理，必然包括幾大要素：
管理層――搭班子；制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃――定戰(zhàn)略；組織
運(yùn)營團(tuán)隊――帶隊伍。所不同的是，聯(lián)想總裁柳傳志把這
三個要素響亮地提出并概念化，于是，傳播廣遠(yuǎn)。
一、搭班子――善于選用“街上的人”?036
二、定戰(zhàn)略――注重“勢”的選擇?039
三、帶隊伍――錘煉能征善戰(zhàn)的團(tuán)隊?041
四、統(tǒng)一意志――打造斯巴達(dá)方陣?047
五、企業(yè)文化――不懈努力才能獲得成功?050
第四章 任正非的“企業(yè)管理哲學(xué)”?052
1993 年的某一天，任正非走在北京中關(guān)村的大街上，有同
行者問他：“你怎么評價方正公司？”任答：“有技術(shù)，無
管理?！蹦菚r候，方正公司的電子排版系統(tǒng)正在快速終結(jié)著
傳統(tǒng)的漢字印刷技術(shù)?！霸趺丛u價聯(lián)想？”任答：“有管理，
無技術(shù)。”對方進(jìn)而問道：“華為呢？”任脫口答道：“既無
技術(shù)，又無管理?！?br />一、“華為之道”――一種神秘的力量?053
二、長治久安 ――一切圍繞價值創(chuàng)造?057
三、實(shí)現(xiàn)價值――堅持以奮斗者為本?064
四、干部隊伍建設(shè)――“將軍是打出來的”?071
PK3 行業(yè)競爭力
獨(dú)一無二的并購 VS 自主技術(shù)創(chuàng)新
第五章兼并、兼并、再兼并?076
柳傳志在出席中歐商學(xué)院2009級EMBA 畢業(yè)典禮上與學(xué)員
對話時表示：“在核心競爭力上我跟楊元慶不一樣，我也不
覺得核心競爭力是兼并。我覺得聯(lián)想核心競爭力是管理三
要素，是怎么樣建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍?！?br />一、中西合璧的本土管理層?076
二、出色的本土渠道控制能力?079
三、家喻戶曉的民族品牌形象?083
四、強(qiáng)大的政府公關(guān)能力?088
五、強(qiáng)勢的媒體公關(guān)能力?090
六、獨(dú)一無二的并購?093
第六章研發(fā)、研發(fā)、再研發(fā)?097
企業(yè)生存靠產(chǎn)品，持久發(fā)展靠研發(fā)。沒有市場就沒有研發(fā)，
沒有研發(fā)就沒有銷售。銷售管一時，研發(fā)管一世。
――《華為研發(fā)》作者
張利華
一、蘊(yùn)涵豐富的核心價值觀?097
二、自主創(chuàng)新的過硬技術(shù)?106
三、獨(dú)特的企業(yè)文化?108
四、矩陣式組織結(jié)構(gòu)?111
五、卓越的客戶響應(yīng)?115
六、低成本研發(fā)能力?116
PK4 品牌建設(shè)
“蛇吞象”的打法VS“先易后難”模式
第七章 人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣?120
這句話更準(zhǔn)確的表達(dá)應(yīng)該是：“人類失去創(chuàng)新，世界將會
怎樣？”在我看來，人類的進(jìn)化，社會的進(jìn)步，科技的發(fā)
展，就是一個創(chuàng)新的過程。獨(dú)立行走是一次創(chuàng)新，工具的
出現(xiàn)是一次創(chuàng)新，從石器時代到鐵器時代到蒸汽時代到現(xiàn)
在的信息時代，則是這次創(chuàng)新的延續(xù)?？梢哉f，如果沒有
創(chuàng)新，就沒有人類的進(jìn)步、社會的發(fā)展。
――一位不知名的網(wǎng)友
一、“聯(lián)想”因?yàn)椤奥?lián)想漢卡”而得名?120
二、“聯(lián)想”品牌的創(chuàng)立?123
三、產(chǎn)品推廣初期?126
四、品牌全面推廣?130
五、全面營銷推廣?131
六、全面品牌推廣?132
七、“Lenovo”助力國際品牌推廣?134
八、國際化戰(zhàn)略成就全球品牌?136
第八章 華為開啟全球品牌中國時代?139
2014 年美國Interbrand 發(fā)布了“2014 年全球企業(yè)品牌價值
排行榜”，華為位列第94，成為首次闖入百強(qiáng)的中國企業(yè)。
2015 年，全球領(lǐng)先的品牌咨詢公司BrandZ 發(fā)布2015 年度
“全球最具價值品牌百強(qiáng)榜”，華為公司首度入圍。華為成
為唯一同時進(jìn)入兩大全球品牌榜的中國企業(yè)。
一、品牌就是一種承諾?140
二、品牌是打出來的?143
三、品牌具有投資收益比?145
四、“先祖國、再公司、最后產(chǎn)品”?147
五、滴灌模型提升品牌溢價?148
六、國際化戰(zhàn)略成就全球品牌?149
七、技術(shù)驅(qū)動乃品牌推廣發(fā)動機(jī)?153
PK5 國際化能力
合并+品牌 VS 狼性拼搏
第九章從本土Legend 到全球化Lenovo?156
2003 年，為了適應(yīng)國際化發(fā)展需要，聯(lián)想把集團(tuán)原有的英
文商標(biāo)“Legend”改為“Lenovo”。通過本土Legend 到全
球化Lenovo 的轉(zhuǎn)變，聯(lián)想在國際市場上的宣傳活動得以正
常進(jìn)行，Lenovo 的國際知名度有了新的提高。
一、投資并購――敲開國際市場之門?156
二、人才管理――搭建國際化團(tuán)隊架構(gòu)?158
三、差異化戰(zhàn)略――開啟業(yè)務(wù)層國際化?161
四、贊助公益――借力奧運(yùn)展示企業(yè)實(shí)力?165
五、整合營銷――從中國品牌到國際品牌的跨越?168
第十章農(nóng)村包圍城市式擴(kuò)張?174
2004 年2 月的一天，一陣突如其來的電話鈴聲，打破了華
為總部辦公室里的寧靜。當(dāng)工作人員拿起話筒，聽到對方
自報家門是奧運(yùn)會承辦方時，頗感意外。尤其在接下來的
通話中得悉他們要華為給即將召開的雅典奧運(yùn)會提供全套
GSM 設(shè)備系統(tǒng)，并表示立即支付900 萬美元的訂金時，簡
直有點(diǎn)不相信自己的耳朵。
一、近水樓臺――香港探路?176
二、穩(wěn)扎穩(wěn)打――發(fā)展中國家市場開拓?179
三、步步為營――次發(fā)達(dá)國家地區(qū)全面拓展?187
四、勇攀高峰――發(fā)達(dá)國家有所作為?192
PK6 企業(yè)智能化程度
商業(yè)智能推手 VS 提供企業(yè)信息化解決方案
第十一章 聯(lián)想智能化BI 提升企業(yè)競爭力?202
聯(lián)想建設(shè)財務(wù)管理系統(tǒng)，經(jīng)歷了1984 年到1990 年的手工帳，1991
年到1999 年的財務(wù)核算電算化這樣一個過程。之后又經(jīng)歷了會計
電算化――內(nèi)部管理電算化歷程。從2000 年至今，開啟了財務(wù)管
理信息化。聯(lián)想以財務(wù)電算化為切入點(diǎn)，到ERP 系統(tǒng)成功上線，
又拓展到 CRM（客戶關(guān)系管理）和SCM（供應(yīng)鏈管理），取得了
巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
一、功能電子化――自行開發(fā)財務(wù)電算化?203
二、業(yè)務(wù)自動化――打造關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力?206
三、戰(zhàn)略集成化――全面向Internet 轉(zhuǎn)型?208
四、企業(yè)集成化――全面推進(jìn)辦公自助和決策支持建設(shè)?215
五、企業(yè)擴(kuò)展協(xié)同化――供應(yīng)鏈一體集成?218
第十二章 華為構(gòu)建亞太地區(qū)最大企業(yè)網(wǎng)絡(luò)?222
華為在信息化建設(shè)中很少走彎路。華為全球市場的巨大成
功源自對技術(shù)的強(qiáng)烈關(guān)注和產(chǎn)品研發(fā)的大規(guī)模投入。華為
研發(fā)體系的建立與優(yōu)化，研發(fā)能力的提升與信息化建設(shè)，
也是息息相關(guān)的。華為信息化建設(shè)中更值得一提的就是
OA、DDN、IPD、ERP、PDM 等建設(shè)。
一、零散化建設(shè)階段?223
二、變革規(guī)劃進(jìn)軍國際市場?225
三、全面提升實(shí)施全球化戰(zhàn)略?232
四、面向未來的 IT 2．0 時代?235
PK7 創(chuàng)新能力
技工貿(mào) VS 貿(mào)工技
第十三章聯(lián)想“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”之輪回?242
聯(lián)想有中科院計算所的支撐，可無償轉(zhuǎn)化所內(nèi)成果，具有
產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的獨(dú)特優(yōu)勢。聯(lián)想實(shí)施“技工貿(mào)”發(fā)展戰(zhàn)略，
通過推出漢卡、開發(fā)聯(lián)想微機(jī)，形成早期的兩個拳頭產(chǎn)品，
創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。1987―1995 年之間，聯(lián)想的科技
創(chuàng)新成果十分顯著。
一、計算所獨(dú)資創(chuàng)辦聯(lián)想?242
二、“技工貿(mào)”戰(zhàn)略黃金十年?249
三、“后技工貿(mào)”――“貿(mào)工技”路線十年?268
四、回歸“技工貿(mào)”道路十年?272
第十四章華為“貿(mào)工技”到“技工貿(mào)”之崛起?277
“我想我們都應(yīng)該向一家企業(yè)學(xué)習(xí)，那就是華為。他們一方
面積極通過互聯(lián)網(wǎng)改造業(yè)務(wù)模式，另一方面堅持倡導(dǎo)‘掃
地僧’的精神，專注于打造自己的核心競爭力。這樣的傳
統(tǒng)企業(yè)不但不會被顛覆，反而會更加強(qiáng)大?！?014 年8 月
23 日，在亞布力論壇上，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席兼CEO 楊
元慶演講時如是說。
一、“二道販子”――代理交換機(jī)起家?277
二、“貿(mào)工技”轉(zhuǎn)型“技工貿(mào)”?281
三、“技工貿(mào)”戰(zhàn)略創(chuàng)造無數(shù)ICT 輝煌?291
四、國際市場嶄露頭角?300
總結(jié)篇
爬“南坡”VS 爬“北坡”
第十五章 高科技時代的新“龜兔賽跑”?308
柳傳志說他最佩服和欣賞的是任正非。“聯(lián)想是根據(jù)市場做
事，十步一扎營地做市場。但華為不是跟著市場做事，而
是引領(lǐng)市場，拼命做事。有困難不停地調(diào)整做法，建立自
己的品牌?！?br />一、爬“北坡”與爬“南坡”之別?308
二、“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”之別?311
三、只有“技工貿(mào)”才能救中國?329
四、云計算時代鹿死誰手?330
五、關(guān)于聯(lián)想控股?332
六、聯(lián)想華為大事表?351
再版后記?363
聯(lián)想集團(tuán)公司和聯(lián)想控股公司的演變（1984-2016）?368