知識管理：為業(yè)務(wù)績效賦能

定　價：￥88.00

作　者：	[英] 尼克·米爾頓（Nick Milton），[英] 帕特里克·拉姆（Patrick Lanmbe）著，吳慶海，張麗娜譯
出版社：	人民郵電出版社
叢編項：
標(biāo)　簽：	暫缺

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ISBN：	9787115481290	出版時間：	2018-05-01	包裝：	平裝
開本：	小16開	頁數(shù)：	346	字?jǐn)?shù)：

內(nèi)容簡介

　　對于很多知識密集型企業(yè)而言，做好知識管理是發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。中國企業(yè)雖然越來越清晰地認(rèn)識到知識管理的戰(zhàn)略地位，但對于如何將其與業(yè)務(wù)結(jié)合起來，在競爭愈加激烈的時代建立起自己獨特的優(yōu)勢，仍缺少有效的操作指導(dǎo)。本書作者尼克·米爾頓曾在兩年時間內(nèi)，帶領(lǐng)英國石油公司成為知識管理界的標(biāo)桿企業(yè)，他和另一位知識管理專家帕特里克·拉姆一道，手把手教你順利完成知識管理框架的建立及實施，幫助你通過組織知識來為業(yè)務(wù)績效賦能。本書適合有志把握未來的知識工作者、企業(yè)人力資源負(fù)責(zé)人、企業(yè)管理者閱讀。

作者簡介

　　尼克·米爾頓尼克·米爾頓（Nick Milton）博士是糯稞（Knoco）咨詢公司的董事和創(chuàng)始人，從 1992 年起，他開始在知識管理這個領(lǐng)域耕耘。尼克與糯稞咨詢公司員工共同在全球各類不同的組織機(jī)構(gòu)中制定和提供知識管理戰(zhàn)略、實施計劃與服務(wù)。他對合并與并購、高科技工程這些領(lǐng)域的經(jīng)驗教訓(xùn)管理以及獲取主要經(jīng)驗教訓(xùn)特別有興趣，并且專門從事知識管理框架的開發(fā)。在創(chuàng)辦糯稞咨詢公司前，尼克作為團(tuán)隊的核心，花了兩年的時間將 BP 打造成為當(dāng)時世界上知名的知識管理公司，并擔(dān)任團(tuán)隊知識經(jīng)理，完成了 BP 知識管理的開發(fā)和實施，協(xié)調(diào) BP 知識管理實踐社區(qū)的運營。在此之前，他曾擔(dān)任 BP（挪威）公司的知識經(jīng)理，為期五年。尼克是《經(jīng)驗教訓(xùn)手冊》=和《團(tuán)隊項目知識管理》的作者，與他人合著了《營銷銷售知識管理》和《知識管理戰(zhàn)略制勝》）。他還是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）負(fù)責(zé)制定知識管理標(biāo)準(zhǔn)的工作組成員。帕特里克·拉姆帕特里克·拉姆（Patrick Lambe）是 Straits Knowledge（一家知識管理咨詢和研究公司，總部位于新加坡）的聯(lián)合創(chuàng)始人。自 1998 年起，他一直從事知識管理工作。在 Straits Knowledge 公司，帕特里克負(fù)責(zé)知識審計，并幫助客戶在亞洲和中東制定與實施知識管理戰(zhàn)略。他在知識組織和分類學(xué)發(fā)展方面有特殊的專長，客戶遍及美國、歐洲和亞洲。在從事知識管理工作前，帕特里克的專業(yè)背景是圖書館科學(xué)以及學(xué)習(xí)與發(fā)展，他曾兩次任信息與知識管理學(xué)會的會長，同時是國際知識發(fā)展學(xué)會新加坡分會的創(chuàng)始會長。他是曼谷大學(xué)的知識管理專業(yè)客座教授，香港理工大學(xué)的知識管理專業(yè)兼職教授，還是業(yè)內(nèi)排名靠前的《知識管理雜志》的編委會成員。帕特里克是《組織知識：分類、知識和組織效能》和《導(dǎo)盲指南：在新經(jīng)濟(jì)中生存和繁榮》的作者，《知識管理的途徑、方法和工具：指南》和《知識管理能力：知識經(jīng)理的框架》的合著者。他是 AIIM 知識管理標(biāo)準(zhǔn)委員會的委員，該機(jī)構(gòu)尋求為知識管理制定組織標(biāo)準(zhǔn)。

圖書目錄

推薦序一　知識管理助推中國企業(yè)　進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展新時代
推薦序二　知識管理的“秘密武器”
譯者序　千呼萬喚始出來，知識管理方法新
序言
引言
第一部分
知識管理實施啟航
第 1章　什么是知識管理
引言　/3
定義　/3
KM的6個主要要素　/5
將KM轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)語言　/7
供應(yīng)鏈的比喻　/9
KM的基本要素　/10
KM就像編曲　/14
總結(jié)　/15
第 2章　知識管理實施的階段
6種實施方法及優(yōu)缺點　/16
我們推薦的方法　/17
并行機(jī)會主導(dǎo)的快贏計劃　/22
管理決策層層升級　/22
總結(jié)　/24
第3章　障礙和陷阱
調(diào)查證據(jù)　/26
來自KM領(lǐng)域的經(jīng)驗教訓(xùn)　/28
總結(jié)　/38

第二部分　
準(zhǔn)備和資源
第4章　知識管理戰(zhàn)略
決定戰(zhàn)略原則　/42
確定業(yè)務(wù)動因　/42
定義KM愿景　/43
商定KM范圍　/44
定義戰(zhàn)略知識領(lǐng)域　/44
評估KM現(xiàn)狀　/45
創(chuàng)建KM框架草案　/46
決定如何處理變革管理　/46
創(chuàng)建商業(yè)案例　/47
總結(jié)　/48
第5章　知識管理領(lǐng)導(dǎo)者的角色、技能和特點
KM領(lǐng)導(dǎo)者的角色　/50
KM領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該內(nèi)聘還是外請　/51
外聘的KM領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特點　/52
KM領(lǐng)導(dǎo)者需要具備什么能力　/52
個性陷阱　/54
知識園丁的比喻　/55
總結(jié)　/57
第6章　知識管理團(tuán)隊成員
KM團(tuán)隊的規(guī)模　/58
KM團(tuán)隊需要哪些技能　/60
團(tuán)隊角色　/63
總結(jié)　/64
贊助者的角色　/65
第7章　高級管理人員的角色
贊助存在的風(fēng)險　/67
KM指導(dǎo)團(tuán)隊　/68
與其他高級管理人員合作　/69
總結(jié)　/70
第8章　預(yù)算和時間表
為什么需要預(yù)算　/71
需要多大的預(yù)算　/72
在4個KM動因之間分配你的預(yù)算　/73
用基準(zhǔn)測試你的預(yù)算　/74
實施KM需要多長時間　/75
當(dāng)心自籌資金陷阱　/77
總結(jié)　/77
第9章　知識管理實施項目的目的和目標(biāo)
利益定位　/79
臨時目標(biāo)　/81
使目標(biāo)變“SMART”　/82
KM的影響指標(biāo)　/83
設(shè)定價值目標(biāo)和估算投資回報　/87
處理強(qiáng)加的目標(biāo)　/89
如果不能用貨幣形式測量價值怎么辦　/89
不是所有指標(biāo)都應(yīng)該是目標(biāo)　/90
總結(jié)　/91
第 10章　尋找合作伙伴來幫助你
誰應(yīng)該負(fù)責(zé)KM　/93
基于合伙關(guān)系的KM　/96
發(fā)起合作　/98
合伙關(guān)系的過渡　/100
識別不明顯的合作伙伴　/100
與外部公司合伙　/103
總結(jié)　/105

第三部分
評估與規(guī)劃
第 11章　實施知識資產(chǎn)審計
知識資產(chǎn)審計是什么　/110
審計如何幫助KM實施　/111
可審計的知識資產(chǎn)的類型　/112
知識資產(chǎn)審計的步驟　/114
分析審計的結(jié)果　/116
總結(jié)　/118
第 12章　知識管理框架
框架的概念　/120
為什么需要KM框架　/122
KM框架模板　/123
總結(jié)　/126
第 13章　知識管理框架要素：知識討論
對話作為首選的討論形式　/128
知識討論的角色　/129
知識討論的流程　/132
知識討論的技術(shù)　/136
知識討論的治理　/137
總結(jié)　/138
第 14章　知識管理框架要素：知識獲取和記錄
記錄的知識和信息之間的區(qū)別　/139
知識記錄的角色　/140
知識記錄的流程　/143
知識記錄的技術(shù)　/148
知識記錄的治理　/150
總結(jié)　/150
第 15章　知識管理框架要素：知識整合
什么是知識整合　/152
整合的知識是什么樣的　/152
知識整合的角色　/154
知識整合的流程　/155
知識整合的技術(shù)　/157
知識整合的治理　/159
總結(jié)　/160
第 16章　知識管理框架要素：知識尋找和再利用
知識再利用的挑戰(zhàn)　/162
鼓勵求知　/163
知識可尋找的重要性　/163
知識尋找和再利用的角色　/164
知識尋找和再利用的流程　/166
知識尋找和再利用的技術(shù)　/168
知識尋找和再利用的治理　/170
總結(jié)　/171
第 17章　知識組織
知識組織立足于業(yè)務(wù)動因　/173
知識組織的三個要素　/174
采取循證法進(jìn)行知識組織　/177
用知識資產(chǎn)審計來關(guān)注什么是重要的　/178
測試和驗證知識組織系統(tǒng)　/180
總結(jié)　/181
第 18章　影響利益相關(guān)者
認(rèn)同階梯的步驟　/182
知識經(jīng)理成為推銷員　/184
細(xì)分受眾　/186
影響策略　/188
何時使用影響技巧　/192
總結(jié)　/194
第 19章　文化、溝通和變革
KM成為文化變革的代理　/196
描繪當(dāng)前的文化　/196
了解文化動因　/200
溝通與變革　/202
溝通計劃　/203
總結(jié)　/205
第 20章　如何制訂知識管理實施計劃
制訂KM實施計劃　/206
KM計劃的潛在元素　/210
總結(jié)　/218

第四部分　
實施活動
第 21章　建立知識管理擁護(hù)者網(wǎng)絡(luò)
KM擁護(hù)者是誰　/221
KM擁護(hù)者做什么　/222
如何識別潛在的KM擁護(hù)者　/224
保持KM擁護(hù)者的動機(jī)　/226
支持KM擁護(hù)者　/229
總結(jié)　/232
第 22章　試驗和試點
概念驗證試驗　/234
去哪里尋找快速制勝　/236
選擇KM試點項目　/237
最小可行性KM框架　/239
交付KM試點　/240
達(dá)到組織的決策點　/244
總結(jié)　/245
第 23章　嵌入、鋪開和治理
嵌入意味著什么　/247
嵌入了KM的例子　/248
敲定KM框架　/250
KM框架的治理要素　/251
KM的政策和期望　/252
鋪開KM　/254
慶祝成功　/256
跟蹤和匯報進(jìn)度　/257
總結(jié)　/258
第 24章　建立知識管理指標(biāo)和報告系統(tǒng)
指標(biāo)的不同類型及其目的　/261
KM指標(biāo)的例子　/264
KM績效管理　/267
KM指標(biāo)報告　/268
KM指標(biāo)作為學(xué)習(xí)機(jī)會　/269
總結(jié)　/270
第 25章　處理攔路虎
處理拒絕KM的常見理由　/271
挑戰(zhàn)場景1　過度熱情的支持　/274
挑戰(zhàn)場景2　群起而攻之　/275
挑戰(zhàn)場景3　永久復(fù)位模式　/277
挑戰(zhàn)場景4　攪局者　/278
總結(jié)　/280
第 26章　實施結(jié)束之后　/281
結(jié)束實施計劃的決定　/282
KM實施后KM團(tuán)隊的角色　/284
KM更新和升級計劃　/285
總結(jié)　/286

第五部分
經(jīng)典案例
第 27章　在瑪氏公司實施知識管理
知道你為什么要做眼下的事情　/290
關(guān)注有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵活動　/290
計劃鋪開以建立KM案例　/292
到有需求之處，確保所有的活動與業(yè)務(wù)及合作伙伴相關(guān)　/293
測量KM活動的業(yè)務(wù)影響　/293
保持一致　/294
仔細(xì)選擇團(tuán)隊成員　/295
建立自上而下的支持　/295
通過現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程嵌入關(guān)鍵知識　/296
KM實施何時結(jié)束　/297
總結(jié)　/297
第 28章　在一家全球油氣公司實施知識管理
把分享與業(yè)務(wù)聯(lián)系起來：一種大膽的方法　/299
知識網(wǎng)絡(luò)與業(yè)務(wù)成果之間的聯(lián)系　/300
把人和治理聯(lián)系起來　/301
明確清晰的領(lǐng)導(dǎo)帶來知識網(wǎng)絡(luò)的增長　/302
建設(shè)可持續(xù)性　/302
討論和經(jīng)驗教訓(xùn)學(xué)習(xí)　/303
提倡再利用　/304
整合：關(guān)閉的討論和企業(yè)維基　/304
衡量知識網(wǎng)絡(luò)活動　/305
總結(jié)　/305
第 29章　在華為公司實施知識管理
KM對華為的價值　/308
華為公司KM旅程的開始　/309
從總部奔赴一線　/312
顯性知識與隱性知識　/313
KM在華為公司的現(xiàn)狀　/314
總結(jié)　/315
第30章　在新加坡青年奧運會實施知識管理
促進(jìn)信息的順暢流動和交換　/318
培育學(xué)習(xí)型文化　/319
保留和傳遞青奧會專業(yè)知識　/321
總結(jié)　/322
第31章　加快律師事務(wù)所的學(xué)習(xí)速度
律所的知識和職業(yè)發(fā)展　/324
時間表　/325
方法　/326
總結(jié)　/331
結(jié)語　/332
術(shù)語表　/333
參考文獻(xiàn)　/341
作者簡介　/345
譯者簡介　/347