績(jī)效量化管理實(shí)操指南

定　價(jià)：￥55.00

作　者：	馮濤著
出版社：	中國鐵道出版社
叢編項(xiàng)：
標(biāo)　簽：	暫缺

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ISBN：	9787113245405	出版時(shí)間：	2018-08-01	包裝：	平裝
開本：	16開	頁數(shù)：	248	字?jǐn)?shù)：

內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　本書是一本講述人力資源績(jī)效量化管理的方法論及實(shí)戰(zhàn)運(yùn)用的圖書。量化績(jī)效“3×3”體系的邏輯共有三個(gè)重點(diǎn)：3個(gè)要素。三個(gè)要素是指績(jī)效合同的三個(gè)要素，績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效權(quán)重、目標(biāo)值，只要把這三部分內(nèi)容填滿就可以。3個(gè)層次指標(biāo)。指績(jī)效指標(biāo)的三個(gè)層次，公司層面的績(jī)效指標(biāo)，部門層面的績(jī)效指標(biāo)，個(gè)人層面的績(jī)效指標(biāo)。在績(jī)效體系的設(shè)計(jì)中，必須明確這三部分內(nèi)容的指標(biāo)，缺一不可。指標(biāo)量化。許多管理者對(duì)指標(biāo)考核犯難，主要是不知道如何把指標(biāo)進(jìn)行量化。如果不量化的話就很難對(duì)指標(biāo)進(jìn)行合理的打分，大家在打分的時(shí)候難免有分歧。如果能有效的做到量化，在打分的時(shí)候就變成了簡(jiǎn)單的計(jì)算，并且不會(huì)有歧義，這樣就使績(jī)效變得越來越簡(jiǎn)單。管理大師彼得？德魯克曾說過的一句經(jīng)典的話叫做“管理就是要可衡量，能量化的盡量量化”，所以就需要遵循一個(gè)原則“不能量化的就不要考核，只要考核的指標(biāo)就盡量做到量化”。

作者簡(jiǎn)介

　　馮濤，中國人力資源開發(fā)研究會(huì)特聘專家，中國企業(yè)管理能力建設(shè)工程特聘專家，清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事關(guān)系學(xué)院、國家行政管理學(xué)院特聘講師。曾獲得中國社會(huì)科學(xué)院產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位、北京大學(xué)光華管理學(xué)院MBA。作為薪酬設(shè)計(jì)“6+1”、量化績(jī)效“3×3”模式創(chuàng)始人，其獨(dú)創(chuàng)了版權(quán)課程《薪酬設(shè)計(jì)“6+1”》《量化績(jī)效“3×3”》，服務(wù)過數(shù)百家單位，學(xué)員近50萬人。崇尚案例教學(xué)，培訓(xùn)所有案例均來自管理咨詢中實(shí)際的企業(yè)案例，生動(dòng)有趣，啟發(fā)性強(qiáng)，獲得了無數(shù)學(xué)員的一致好評(píng)。曾出版《薪酬設(shè)計(jì)“6+1”》。

圖書目錄

目錄

第 1 章? 為什么許多公司的績(jī)效激勵(lì)沒有用／ 1
1.1? 績(jī)效激勵(lì)在企業(yè)管理中的遇到的困惑／ 2
1.1.1 績(jī)效激勵(lì)失敗的 N 種表現(xiàn)／ 2
1.1.2 員工為什么反對(duì)績(jī)效／ 3
1.1.3 績(jī)效激勵(lì)失敗的 N 種做法／ 6
1.1.4 案例：兩家企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果／ 8
1.2? 績(jī)效管理的基本知識(shí)／ 9
1.2.1 績(jī)效管理的目的／ 9
1.2.2 績(jī)效管理的四大步驟／ 11
1.2.3 績(jī)效合同的三個(gè)組成部分／ 12
1.3? 新老員工績(jī)效管理上的困惑／ 12
1.3.1 企業(yè)管理中新員工和老員工績(jī)效得分的現(xiàn)狀／ 12
1.3.2 績(jī)效得分是算出來的，不是打出來的／ 14
第 2 章? 績(jī)效指標(biāo)的三級(jí)分類／ 15
2.1? 公司層面的績(jī)效指標(biāo)提?。?16
2.1.1 績(jī)效指標(biāo)提取的五個(gè)步驟／ 16
2.1.2 案例：麥當(dāng)勞如何通過關(guān)鍵成功要素提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)／ 24
2.1.3 案例：某銀行如何把目標(biāo)分解到各分支行／ 27
2.2? 部門層面的績(jī)效指標(biāo)提?。?31
2.2.1 部門績(jī)效和部門經(jīng)理績(jī)效的區(qū)別／ 31
2.2.2 案例：某制造企業(yè)如何把公司目標(biāo)分解到部門／ 32
2.2.3　人力資源部門的績(jī)效指標(biāo)／ 35
2.2.4　行政部門（綜合管理部）的績(jī)效指標(biāo)／ 38
2.2.5　財(cái)務(wù)部門的績(jī)效指標(biāo)／ 42
2.3　員工層面的績(jī)效指標(biāo)提取／ 45
2.3.1　基于公司戰(zhàn)略的自上而下的分解／ 45
2.3.2　案例：某央企如何把公司指標(biāo)分解到部門以及個(gè)人／ 45
2.3.3　基于崗位職責(zé)的自下而上的提煉／ 50
2.3.4　基于流程的橫向分割／ 51
2.4　績(jī)效指標(biāo)的管理問題／ 55
2.4.1　各層級(jí)績(jī)效指標(biāo)多少個(gè)合適／ 55
2.4.2　績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整時(shí)限／ 57
2.4.3　不考核的指標(biāo)員工不作為怎么辦／ 61
2.4.4　誰來制訂員工的績(jī)效考核指標(biāo)／ 62
第 3 章? 如何建立績(jī)效指標(biāo)庫／ 65
3.1　績(jī)效指標(biāo)庫概述／ 66
3.1.1　績(jī)效指標(biāo)庫的作用／ 66
3.1.2　績(jī)效指標(biāo)庫構(gòu)成要素詳解／ 67
3.1.3　績(jī)效指標(biāo)庫的調(diào)整／ 70
3.2　公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)庫／ 70
3.2.1　公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)庫／ 70
3.2.2　案例：某銀行的績(jī)效指標(biāo)庫／／ 71
3.2.3　案例：某房地產(chǎn)公司的績(jī)效指標(biāo)庫／／ 73
3.2.4　案例：某央企的績(jī)效指標(biāo)庫／ 79
3.3　部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)庫／ 85
3.3.1　部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)庫／ 85
3.3.2　案例：客戶服務(wù)部績(jī)效指標(biāo)庫／ 86
3.3.3　案例：市場(chǎng)拓展部績(jī)效指標(biāo)庫／ 87
3.3.4　案例：經(jīng)營管理部績(jī)效指標(biāo)庫／ 88
3.3.5　案例：人事行政部績(jī)效指標(biāo)庫／ 88
3.3.6　案例：技術(shù)研發(fā)部績(jī)效指標(biāo)庫／ 89
第 4 章? 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖／ 91
4.1　平衡計(jì)分卡／ 92
4.1.1　平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)析／ 92
4.1.2　公司級(jí)的平衡計(jì)分卡／ 95
4.1.3　案例：某石油公司的平衡計(jì)分卡／ 95
4.1.4　部門級(jí)的平衡計(jì)分卡／ 98
4.1.5　案例：某人力資源部的平衡計(jì)分卡／ 99
4.1.6　員工級(jí)的平衡計(jì)分卡／ 100
4.2　戰(zhàn)略地圖／ 102
4.2.1　戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的關(guān)系／ 102
4.2.2　案例：萬科的戰(zhàn)略地圖／ 103
4.2.4　案例：SX 集團(tuán)的戰(zhàn)略地圖／ 105
第 5 章??指標(biāo)的量化／ 109
5.1　定性指標(biāo)定量化的方法與工具／ 110
5.1.1　指標(biāo)不量化的問題／ 110
5.1.2　定性指標(biāo)量化的四種方法／ 112
5.2　過程指標(biāo)還是結(jié)果指標(biāo)／ 115
5.2.1　過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)的分析／ 115
5.2.2　怎樣把一個(gè)結(jié)果指標(biāo)分成若干個(gè)過程指標(biāo)／ 117
5.3　常用指標(biāo)的詳細(xì)描述／ 118
5.3.1　員工離職率的五種寫法／ 118
5.3.2　薪酬滿意度的誤區(qū)／ 122
5.3.3　態(tài)度能力指標(biāo)／ 126
5.3.4　制造期效率 / 運(yùn)營效率／ 127
第 6 章??績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)／ 131
6.1　績(jī)效執(zhí)行／ 132
6.1.1　績(jī)效執(zhí)行過程中的角色分工／ 132
6.1.2　績(jī)效指標(biāo)調(diào)整／ 133
6.1.3　案例：滴滴和易到績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整／ 138
6.2　績(jī)效評(píng)價(jià)／ 140
6.2.1　績(jī)效評(píng)價(jià)的方法／ 140
6.2.2　誰來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)／ 142
6.2.3　人力資源在績(jī)效管理過程中的處理／ 147
第 7 章　績(jī)效管理的配套制度／ 151
7.1　考核周期設(shè)定多長時(shí)間合適／ 152
7.1.1　績(jī)效考核周期的相關(guān)因素／ 152
7.1.2　不同層次員工的考核周期如何設(shè)計(jì)更合理／ 154
7.1.3　年考和月考的關(guān)系／ 155
7.2　如何設(shè)置績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重／ 156
7.2.1　績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的兩種分類／ 156
7.2.3　績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的原則／ 157
7.3　強(qiáng)制分布的問題與實(shí)操／ 157
7.3.1　強(qiáng)制分布的合理性問題／ 157
7.3.2　強(qiáng)制分布的比例問題／ 159
7.3.3　一家央企的強(qiáng)制分布的實(shí)操／ 160
7.4　績(jī)效管理制度與流程／ 161
7.4.1　績(jī)效管理制度與流程／ 161
7.4.2　案例：某央企的績(jī)效管理制度詳細(xì)分析／ 163
7.5　某央企績(jī)效管理制度全案／ 167
第 8 章　績(jī)效激勵(lì)結(jié)果的應(yīng)用／ 185
8.1　績(jī)效結(jié)果應(yīng)用在哪里／ 186
8.1.1　職位管理／ 187
8.1.2　薪酬績(jī)效／ 188
8.1.3　員工培訓(xùn)／ 188
8.1.4　新員工轉(zhuǎn)正／ 189
8.1.5　績(jī)效改進(jìn)／ 189
8.2　績(jī)效與薪酬管理的結(jié)合／ 189
8.2.1　績(jī)效管理與薪酬分配體系怎么結(jié)合才能更公平／ 189
8.2.2　績(jī)效管理結(jié)果與薪酬漲跌的結(jié)合／ 193
8.3　績(jī)效申訴與改進(jìn)／ 200
8.3.1　績(jī)效申訴如何處理／ 201
8.3.2　績(jī)效改進(jìn)／ 202
8.3.4　案例：京東績(jī)效指標(biāo)的改進(jìn)／ 203
第 9 章　附表：績(jī)效管理相關(guān)表格與工具／ 205
9.1　績(jī)效合同模板、績(jī)效評(píng)價(jià)表模板／ 206
9.1.1　基層員工月度績(jī)效考核表／ 206
9.1.2　中層管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)表／ 207
9.1.3　中層管理人員年度績(jī)效評(píng)價(jià)表／ 207
9.1.4　基層員工年度績(jī)效評(píng)價(jià)表／ 208
9.2　態(tài)度、能力指標(biāo)打分表／ 208
9.2.1　態(tài)度考核打分表／ 208
9.2.2　態(tài)度評(píng)價(jià)量表／ 209
9.2.3　中層管理人員能力指標(biāo)考核打分表／ 210
9.2.4　管理人員能力評(píng)價(jià)量表／ 210
9.2.5　基層員工能力指標(biāo)考核打分表／ 214
9.2.6　基層員工能力評(píng)價(jià)量表／ 214
9.3　申訴表格／ 215
9.3.1　員工績(jī)效考核申訴表／ 215
9.3.2　員工績(jī)效考核申訴處理記錄表／ 216
9.4　某企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)全案／ 217
后記／ 230