先學半個華為：文化、戰(zhàn)略、業(yè)務、人才管理實踐

目錄
推薦序 / Ⅰ
前言 / Ⅲ
第 1 章華為管理實踐：開放、灰度與妥協(xié)
1．1 回歸原始商業(yè)本質的管理哲學 / 2
1．1．1 客戶導向：為客戶創(chuàng)造價值是華為存在的唯一理由 / 3
1．1．2 艱苦奮斗：堅持以奮斗者為本的價值觀 / 5
1．1．3 利益共享：力出一孔，利出一孔 / 7
1．2 發(fā)展是解決一切問題的根本 / 8
1．2．1 避免權利擁擠 / 9
1．2．2 緩解知識過剩 / 10
1．2．3 降低人才密度 / 11
1．3 以生存為底線的三大管理原則 / 12
1．3．1 結果導向，激活過程 / 12
1．3．2 以規(guī)則的確定性來管理結果的不確定性 / 14
1．3．3 亂中求治、治中有亂 / 15
1．4 一個基因、三個價值鏈的管理模式 / 16
1．4．1 秉承企業(yè)的文化基因 / 16
1．4．2 努力實現(xiàn)公司戰(zhàn)略 / 18
1．4．3 業(yè)務管理平臺建設 / 18
1．4．4 科學開展人才管理價值鏈 / 20
1．5 經(jīng)驗總結 / 21
第 2 章思想統(tǒng)一平臺：文化管理實踐
2．1 文化的基本內容要求 / 23
2．1．1 企業(yè)文化的表現(xiàn) / 23
2．1．2 企業(yè)文化的演進 / 25
2．2 華為文化管理實踐的形成過程 / 27
2．2．1 1987—1992 年：創(chuàng)業(yè)階段 / 28
2．2．2 1992—2000 年：中國國內市場拓展階段 / 31
2．2．3 2000 年至今：全球市場發(fā)展階段 / 32
2．3 華為的文化實踐形式 / 38
2．3．1 干部以身作則傳承文化價值觀 / 38
2．3．2 構建頂層機制、制度和流程 / 38
2．3．3 舉行儀式與范式 / 39
2．3．4 搭建傳播平臺，立體溝通 / 40
2．3．5 華為的跨文化管理 / 43
2．4 經(jīng)驗總結 / 44
第3 章目標統(tǒng)一平臺：力出一孔
3．1 BLM 模型引入及實踐 / 46
3．1．1 BLM 模型介紹 / 46
3．1．2 戰(zhàn)略目標的解碼：SP-BP-KPI-PBC / 56
3．2 目標分解——戰(zhàn)略解碼 / 60
3．2．1 戰(zhàn)略解碼的橫向思路 / 60
3．2．2 戰(zhàn)略解碼的縱向思路：構建從SP 到PBC 的閉環(huán) / 65
3．3 戰(zhàn)略執(zhí)行與實施 / 65
3．3．1 執(zhí)行——關鍵任務及依賴關系 / 65
3．3．2 執(zhí)行——人才保障 / 67
3．3．3 構建正式組織 / 69
3．3．4 營造氛圍與文化 / 70
3．3．5 領導力是根本 / 71
3．3．6 價值觀是基礎 / 73
3．4 經(jīng)驗總結 / 74
第4 章業(yè)務管理平臺：流程管理
4．1 流程管理的核心理念 / 77
4．2 流程管理發(fā)展的階段 / 79
4．2．1 1998—2008 年：先僵化、后優(yōu)化、再固化 / 80
4．2．2 2009—2013 年：讓聽見炮火的人來決策 / 81
4．2．3 2014 年至今：端到端流程體系的優(yōu)化與完善 / 82
4．2．4 華為流程管理體系框架 / 82
4．3 典型流程體系介紹 / 85
4．3．1 集成產(chǎn)品開發(fā) / 85
4．3．2 集成供應鏈 / 89
4．3．3 客戶關系管理 / 92
4．3．4 從線索到回款 / 92
4．4 流程管理的方法論 / 95
4．4．1 流程管理就是變革 / 96
4．4．2 流程管理建設三部曲 / 96
4．4．3 建立長效機制 / 102
4．5 經(jīng)驗總結 / 104
第5 章干部管理平臺：以奮斗者為本
5．1 人才發(fā)展的理念 / 107
5．1．1 培養(yǎng)所有的管理者 / 107
5．1．2 將焦點放在明天的需求上 / 109
5．1．3 只有視企業(yè)為整體，才能提升一個人的視野 / 109
5．1．4 給予管理者一份契合實際的、追求績效的工作 / 109
5．1．5 真正重要的是自我發(fā)展，知識是勞動的準備過程 / 109
5．1．6 當員工的工作范圍改變時，往往也同時滿足了個人發(fā)展的
需求 / 110
5．2 干部能力發(fā)展路徑與方法 / 110
5．2．1 干部能力發(fā)展路徑 / 110
5．2．2 干部能力發(fā)展主要模式“721” / 111
5．2．3 華為大學干部培訓 / 111
5．3 干部的使命與要求 / 112
5．3．1 華為干部的使命和責任 / 112
5．3．2 對干部的個人要求 / 114
5．4 將軍是打出來的 / 114
5．4．1 華為干部的成長軌跡 / 115
5．4．2 “秀才”到“將軍”四步曲 / 116
5．4．3 干部能上能下 / 118
5．4．4 輪崗：能左能右 / 120
5．4．5 干部選拔“三優(yōu)先”原則 / 121
5．4．6 干部選拔的關鍵行為標準 / 123
5．4．7 華為干部管理框架 / 124
5．5 華為干部領導力 / 125
5．5．1 干部領導力：“九條” / 125
5．5．2 干部 “四力”十二要素 / 127
5．5．3 提升干部領導力的具體做法 / 130
5．6 干部的監(jiān)察機制 / 131
5．6．1 干部監(jiān)察 / 131
5．6．2 干部監(jiān)察機制：自我約束和制度約束兩手抓 / 131
5．7 經(jīng)驗總結 / 132
第6 章人才激勵平臺：利出一孔
6．1 人才激勵的基本原理 / 135
6．1．1 馬斯洛需求層次理論 / 136
6．1．2 雙因素理論 / 137
6．1．3 公平理論 / 137
6．1．4 期望理論 / 138
6．2 華為激勵理念 / 138
6．2．1 絕不讓雷鋒吃虧：“導向沖鋒”的激勵理念 / 139
6．2．2 給火車頭加滿油：拉開差距 / 140
6．2．3 激勵制度變革：從分配制向獲取分享制 / 142
6．3 華為人才激勵的方式 / 143
6．3．1 物質激勵 / 143
6．3．2 非物質激勵 / 145
6．4 股權激勵 / 147
6．4．1 股權激勵的八個確定 / 147
6．4．2 股權激勵的籌資功能 / 150
6．4．3 華為股權激勵的基本手段：虛擬受限股權激勵 / 150
6．4．4 華為股權激勵的創(chuàng)新手段：TUP 的激勵機制 / 153
6．5 經(jīng)驗總結 / 158
第7 章管理變革
7．1 變革的核心理念 / 161
7．1．1 管理變革是企業(yè)實現(xiàn)愿景使命的重要管理措施 / 162
7．1．2 華為開展企業(yè)變革的驅動力 / 162
7．1．3 華為對變革時機的選擇 / 165
7．1．4 華為開展管理變革的內容 / 165
7．2 華為發(fā)展過程中的典型變革事件 / 169
7．2．1 市場部干部集體大辭職 / 170
7．2．2 全球化組織變革 / 171
7．2．3 主業(yè)務流程變革 / 172
7．2．4 研發(fā)“呆死料”大會 / 173
7．3 華為的管理變革之道 / 174
7．3．1 變革管理 / 174
7．3．2 變革設計 / 175
7．3．3 變革的方法和節(jié)奏 / 175
7．3．4 變革推行 / 175
7．4 經(jīng)驗總結 / 176