管理者學激勵：讓員工自己跑起來

目 錄
第 1 章 關(guān)于激勵：我們需要激勵的原因
激勵是激發(fā)人的行為的心理過程。在管理學中，激勵是指公司管理者 通過各種手段激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力的過程。激勵是公司管理的手段， 也是員工進行自我提升的重要原因。

激勵與個人和公司息息相關(guān) /2
激勵，讓個人更美好 /2
激勵，讓公司更強大 /4
激勵為何會失敗 /6
常見的激勵失敗情形 /6
激勵有效作用的攔路石 /7
有效的公司激勵機制需要了解的套路 /8

對激勵和動力的幾大認識誤區(qū) /10
動力是不可變的個人品格 /10
獎勵和威脅能最有效地激發(fā)動力 /11
快樂是動力的最好表現(xiàn)形式 /13
激勵是可以簡單實現(xiàn)的 /14

第 2 章 薪酬激勵：最基本的激勵方式
企業(yè)員工激勵的方式多樣，薪酬激勵不是唯一的，可能也不是最好的 激勵方式，但它一定是運用最廣的。一個行之有效的薪酬激勵對企業(yè)和員 工來說都具有重大的正面意義。

薪酬制度的建立是進行激勵的前提條件 /16
薪酬戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的相互匹配 /16
薪酬管理的職能表現(xiàn)和實現(xiàn)目標 /19
薪酬體系的評價標準 /21
福利制度，薪酬制度的必要補充 /22
薪酬激勵的設(shè)計要求 /25
如何確定新員工的起薪 /25
如何將工資成本控制在合理范圍 /26
怎樣加薪讓員工更有干勁 /29
考評要及時，兌現(xiàn)要迅速 /31
薪酬激勵下人員和崗位如何匹配 /32
解決人工成本預(yù)算控制與薪酬激勵的矛盾 /33
因人制宜地實施薪酬激勵 /36
公司高管的薪酬激勵 /36
團隊的薪酬激勵 /38
銷售人員薪酬如何定 /40
研發(fā)人員的薪酬激勵怎樣實現(xiàn) /42
行政人員的薪酬激勵 /42
可能導(dǎo)致薪酬制度不合理的因素 /44
激勵結(jié)構(gòu)不合理，激勵和保障分配不當 /44
薪酬制度缺乏時效性 /46 薪酬制度內(nèi)部不統(tǒng)一，缺乏公平性 /48 薪酬激勵對外缺乏競爭力 /49

第 3 章 績效考核激勵：給員工適當?shù)目己藟毫?
績效考核是目前運用最廣泛的激勵方式之一。適度的績效考核，不僅 可以使員工在當前狀態(tài)下提高自己，也使得公司可以通過員工能力的提高 和技能的熟練獲得更多效益。

績效考核制度幾大必備要素 /54
明確的考核指標是考核的主要依據(jù) /54
考核的方法決定績效考核的實施方式 /55
明確考核范圍、對象及參評對象 /59
考核結(jié)果確立和反饋機制 /60
績效考核不得不知道的要點 /62
成立考核團隊，將考核權(quán)利分散給多人 /62
明確考核團隊成員責任，明確義務(wù) /63
績效考核的具體實施 /64
績效要進行過程管理 /67
既統(tǒng)一又獨立的績效考核 /69
確立各部門具體的考核指標 /69
形成各部門的考核表 /70
部門考核指標的上報和審核 /72
部門考核指標的公示和實施 /74
不同崗位的員工考核標準不同 /77
公司高管的績效考核 /77
項目管理人員的績效考核 /79
營銷人員的績效考核 /80
非營銷人員的績效考核 /81
如何利用績效考核結(jié)果進行公司管理 /85
確定薪資和獎金的主要依據(jù)之一 /85
考核結(jié)果直接決定被考核人的職位調(diào)整 /87
被考核人根據(jù)考核結(jié)果進行工作改進 /89
根據(jù)考核實施效果進行績效考核制度優(yōu)化 /90
績效考核需要警惕的問題 /92
考核定位不清導(dǎo)致考核效果脫離考核目的 /92
考核方式過于單一或方法不當 /93
考核者和被考核者對考核的理解不一致 /95
考核周期設(shè)置不合理 /96
暈輪效應(yīng)、趨中效應(yīng)及近因效應(yīng) /97

第 4 章 目標激勵：用目標指引前進方向
公司經(jīng)營需要公司戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)，員工的發(fā)展和進步也需要目標來 激勵。個人目標的設(shè)置可以使得員工更有目的性和針對性地提高自己，從 而更有效地為公司創(chuàng)造效益。

目標的設(shè)置，讓目標激勵有據(jù)可依 /100
目標設(shè)置首先需要了解目標 /100
目標設(shè)置的方式和技巧有哪些 /102
設(shè)置目標的必要步驟有哪些 /103
目標執(zhí)行需要由公司細分到個人 /105
設(shè)置公司戰(zhàn)略目標 /105
逐一分解戰(zhàn)略目標 /106
選擇適合公司的具體目標管理類型 /108
確定目標管理實施的具體范圍 /109
目標管理的具體推行 /111
怎樣確保目標有效執(zhí)行 /113
目標的修正優(yōu)化 /115
目標修正優(yōu)化的步驟 /115
什么情況下需要進行目標修正優(yōu)化 /116
目標修正優(yōu)化的具體實施流程 /118
目標修正優(yōu)化的實例分析 /120
對目標激勵進行效果評估 /123
效果評估怎樣發(fā)揮作用 /123
進行效果評估的步驟和方法 /125
效果評估后的目標修正 /126
效果評估的實例分析 /127

第 5 章 晉升激勵：晉升對職業(yè)生涯至關(guān)重要
想要獲得晉升機會是每位公司員工在其崗位上努力工作的最大原因和 動力，這也是公司管理者進行晉升激勵能夠成功的重要保證，兩者之間相 輔相成。

你需要知道的晉升激勵相關(guān)內(nèi)容 /130
職務(wù)晉升和非職務(wù)晉升 /130
晉升激勵發(fā)揮作用的方法和原則 /131
按章執(zhí)行，使激勵逐步落實 /134
規(guī)范晉升途徑 /134
建立晉升階梯 /135
制訂晉升標準 /140
形成完整有效的晉升制度 /144
晉升制度有效性的驗證方法 /147
不是所有人的晉升機制都一樣 /149
銷售人員的晉升 /149
財務(wù)人員的晉升 /150
人事人員的晉升 /152
行政人員的晉升 /153
技術(shù)人員的晉升 /155
生產(chǎn)人員的晉升 /157
怎樣使晉升激勵變成有效激勵 /159
公平的員工晉升激勵制度 /159
優(yōu)先的內(nèi)部招聘 /160
給予新人廣闊的發(fā)展空間 /161
能力相當?shù)膯T工，晉升先后的選擇 /162
可能導(dǎo)致晉升失效的因素 /163
晉升考核的定性因素不當分配 /163
沒有監(jiān)督和權(quán)力制衡的晉升難免流于形式 /164
晉升通道過于單一化 /165
缺少明確的職位下降通道 /167

第 6 章 培訓與榜樣激勵：學無止境
學習使人進步。每個人的能力都是通過不斷的自我學習和向他人學習 而逐漸提高的。因此怎樣激發(fā)員工的學習熱情，引導(dǎo)員工從哪些方面學習 也是公司管理者需要學習的內(nèi)容。

培訓激勵的實際運用 /170 培訓激勵制度建立 /170 培訓激勵的實施 /173
培訓激勵方式及結(jié)果分析 /176
公司內(nèi)部組織培訓 /176
聘請外部機構(gòu)培訓 /177
組織員工外出培訓 /178
根據(jù)培訓結(jié)果將員工劃分三六九等 /179
破除機會均等的陳舊理念 /180
被培訓員工的分享和再培訓 /181
樹立和宣傳獎勵榜樣 /182
管理者和部門經(jīng)理以身作則 /182
管理者要多向員工請教 /183
樹立除管理者和部門經(jīng)理之外的標桿 /184
宣傳榜樣，樹立榜樣形象 /186
獎勵榜樣，給予榜樣持續(xù)向上的動力 /187

第 7 章 懲罰和危機激勵：不可忽視的負向激勵
在受到威脅的狀態(tài)下，人的能力往往能夠得到超常發(fā)揮。公司管理者 能給予員工的最大“威脅”，懲罰和危機激勵的效果，不一定亞于正面激勵的效果。

懲罰機制建立的參考要點 /190
考核標準和懲罰方式 /190
考核周期和考核對象的合理設(shè)置 /192
懲罰機制的具體應(yīng)用 /194
確定懲罰的對象 /194
績效是懲罰的依據(jù)，也是表現(xiàn) /195
對新員工給予犯錯的機會 /197
懲罰錯誤，更要懲罰不改正錯誤 /199
競爭激勵，競爭是危機產(chǎn)生的直接原因 /200
數(shù)據(jù)激勵，沒有不想當將軍的士兵 /200
部門內(nèi)競爭，形成部門正向激勵 /202
設(shè)置競爭對手，讓對手推著你前進 /202
引入外部競爭，外面的世界很殘酷 /203
危機意識激勵和末位淘汰激勵 /205
危機意識激勵，居安思危 /205
末位淘汰激勵，逆水行舟不進則退 /207


第 8 章 股權(quán)激勵：將公司和員工捆綁在一起
股權(quán)激勵是一種新興的員工激勵方式，它是一項長期激勵措施，通過給予激勵對象部分股權(quán)的方式將員工和公司結(jié)成利益共同體，實現(xiàn)公司的 長期激勵目標。

中小公司的股權(quán)激勵 /210
對于股權(quán)激勵你不得不了解的內(nèi)容 /210
適合中小公司的股權(quán)激勵方式 /211
股權(quán)激勵在公司中的具體使用 /213
確定實施股權(quán)激勵需要達到的目標 /213
確定擬進行股權(quán)激勵的額度 /215
確定股權(quán)激勵的價格 /217
確定股權(quán)激勵的實施時間 /218
確定股權(quán)激勵的實施對象 /219
股權(quán)激勵實施必要的約束條件 /221
股權(quán)激勵中不能踩的雷區(qū) /223
激勵不當導(dǎo)致的權(quán)利丟失風險 /223
股東糾紛對股權(quán)激勵產(chǎn)生的負效應(yīng) /224
股權(quán)激勵可能存在的法律風險 /225 激勵方案不合理可能產(chǎn)生反向激勵 /226

第 9 章 軟性激勵：重視感性的力量

前面所述內(nèi)容更多是教公司管理者如何從物質(zhì)的角度來對員工進行激 勵，是偏理性的。但有時感性激勵的作用可能比理性來得更直接和長效。

溝通激勵，讓溝通成為習慣 /230
溝通的力量，“通”是目的 /230
建立溝通機制，讓溝通更加順暢 /232
重視非正式溝通，環(huán)境對溝通很重要 /234
情感激勵，情感是最好的激勵方式之一 /236
以人為本，以人為重 /236
關(guān)注和挖掘員工內(nèi)心和家庭需求 /238
實現(xiàn)自己人效應(yīng) /240
尊重和信任激勵 : 尊重是前提 , 信任是基礎(chǔ) /241
尊重每一位員工和他們的權(quán)利 /241
給員工被重視的感覺 /243
信任需要做到用人不疑 /244
授權(quán)激勵，信任的最好表現(xiàn)是授權(quán) /245

第 10 章 其他激勵：主流方式之外的激勵
除了常用的主流激勵方式之外，了解一些補充激勵形式可以幫助公司 管理者豐富激勵機制，使激勵機制更完善，覆蓋范圍更廣。

贊美和參與激勵——眾人拾柴火焰高 /250
對員工進行贊美的技巧 /250
適當給員工“戴高帽” /252
尋找員工的閃光點 /253
把員工變成參與者和局內(nèi)人 /255
充分尊重和滿足員工的知情權(quán) /256
挫折激勵——負面激勵的補充 /258
“三明治式”批評 /258 必要的斥責和處分 /260
適時的明升暗降 /261 打消員工的過分自信 /263