增量績效管理：構建以產品為核心、基于增量產出的管理體系

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務是活著 建立可持續(xù)增長機制
企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務是活下去，可持續(xù)增長；企業(yè)活下去，可持續(xù)增長必須選擇優(yōu)質客戶，創(chuàng)新核心技術構建好產品，明確增量市場和客戶及產品的戰(zhàn)略控制節(jié)點，通過開放式預算聚焦配置資源，通過任職資格提升核心員工能力，通過增量績效管理實現(xiàn)增效、減人、加薪并在核心競爭力上超越競爭對手。
第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務是活著，可持續(xù)成長
企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務是什么
如何識別和規(guī)避影響企業(yè)可持續(xù)成長的短期行為
第二節(jié) 企業(yè)如何可持續(xù)增長
評估企業(yè)可持續(xù)增長的指標
企業(yè)如何通過四大財務指標的權重設計控制發(fā)展節(jié)奏
企業(yè)如何提升人均毛利 實現(xiàn)增效減人加薪
如何評估企業(yè)的核心競爭力
企業(yè)的可持續(xù)增長要同步構建六大體系
第二章 如何構建增量績效管理體系
增量績效管理以毛利作為分配及激勵的基準，將目標、任務、預算、組織KPI與個人績效（IPI）激勵有機的銜接成為一體，通過分析客戶投資尋找增量市場，通過開放式預算按比例給出費用，按產品線以增量計算公式分別實行費用包分包，增量越多費用越多，同時考核分層，公司考核產品線，產品線考核參與產品的各個節(jié)點，在指標設計上，設計個人分類IPI，建立在組織績效提升的同時，鼓勵產出線人員的獨特貢獻和增量，按增量進行核算和評價，并確保組織績效和產品績效提升的同時，員工收入根據(jù)能力和獨特貢獻匹配增長，是企業(yè)實現(xiàn)減人、增效、加薪，突破成長瓶頸必須建立的機制。
第一節(jié) 為什么要建立增量績效管理體系
企業(yè)在制定目標下達任務制定預算和指標時面臨的問題
F公司執(zhí)行增量績效管理的案例分析
第二節(jié) 如何實施增量績效管理體系
增量績效管理的定義及內涵
實施增量績效管理體系的步驟
第三章劃分產品線和資源線，構建面向產出和能力提升的組織體系
為了有利于針對不同產品設計不同的費用包和增量財務模型，企業(yè)應該快速摒棄職能制，降低組織層級和考核層級，建立產品線和資源線，產品線負責產出，資源線負責能力提升和服務產品線，在目標制定、預算和績效管理上分級，公司為一級，產出線（產品線和營銷）為二級，產出節(jié)點為三級，以實現(xiàn)外部以客戶為中心，內部以產品為中心，產品線對市場和財務成功負責，資源部門對人的能力提升負責的圍繞產出的組織架構，同步以產品線和產出節(jié)點為核心，構建增量績效機制。
第一節(jié) 為什么要建立產品線和資源線
為什么企業(yè)越大越偏離客戶
如何定義產品線
如何定義資源線
產品線和資源線在增量績效管理上如何通過節(jié)點有效配合
第二節(jié) 如何建立產品線
產品線的設置原則和建立標準
如何劃分產品線
如何建立產品線的內部組織
第三節(jié) 如何建立面向客戶以產品為核心的公司組織架構
如何進行企業(yè)活動的組織分層
如何建立面向客戶以產出為中心的公司組織架構
第四章 基于客戶分類構建一客戶一產品一策略一財務模型
建立產品線的目的是回歸產品，有利于預算、績效管理和資源配置，更有利于以客戶為中心，但并不是所有的客戶都是統(tǒng)一的策略和賣點及服務，更不是均等的配置資源。增量績效管理要求選擇市場容量較大的客戶群，在產品平臺基礎上開發(fā)出滿足其需求的產品，并進一步根據(jù)市場份額和毛利率進行客戶細分，針對細分客戶設計不同的產品和服務策略以及價格策略，進而根據(jù)賣點確定產品包，設計工具包、服務包、禮品包的組合，實現(xiàn)“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”的精細盈利模式，以獲取產品增量的財務成功和確保核心員工獲得增量績效。
第一節(jié) 如何針對細分市場構建產品
如何評價產品的成功
如何選擇要進入的增量細分市場
如何構建面向細分市場的產品開發(fā)模式
第二節(jié) 如何進行客戶分類和實現(xiàn)“一客戶一產品一財務模型一策略”
如何針對細分市場進行客戶分類
如何實現(xiàn)一客戶一產品一策略
第五章 如何制定三年規(guī)劃、年度計劃及設計增量目標和構建開放式預算及組織KPI
規(guī)劃和目標制定及一級預算和組織KPI，必須聯(lián)動，通過規(guī)劃明確增量目標，并尋找增量路徑，確定增量戰(zhàn)略節(jié)點，通過開放式預算按增量比例配置預算，明確組織KPI，并分層分級的進行分解，尤其是增量戰(zhàn)略控制節(jié)點，必須在預算及核心資源配置和增量激勵上傾斜，以實現(xiàn)“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”，確保戰(zhàn)略落地，同時針對未來的核心技術、新產品和戰(zhàn)略客戶設立戰(zhàn)略補貼，強制投入，以確?？沙掷m(xù)增長。
第一節(jié) 增量目標規(guī)劃和開放式預算及組織KPI制定流程
傳統(tǒng)目標規(guī)劃和預算及組織KPI制定面臨的問題
增量目標和開放式預算及組織KPI制定的運作管理流程
各步驟概要說明
增量目標和開放式預算及組織KPI制定的業(yè)務執(zhí)行流程
第二節(jié) 如何確定公司三年規(guī)劃、年度計劃及確定增量目標
如何確定公司的三年規(guī)劃及年度計劃
如何設定增量目標
第三節(jié) 如何進行開放式預算和增量式核算
開放式預算的定義
開放式預算的層次
如何制定鼓勵增量的產出線預算
如何制定支撐增量產出的部門預算
增量開放式預算對各類人員的要求
第六章 如何設計增量薪酬結構和基于產出的績效管理
績效管理分為組織的績效管理和員工的個人績效管理，組織的績效管理分三層，即公司的KPI、產品線的KPI和產出節(jié)點的KPI，這些KPI分解到核心員工的IPI，包括個人開關指標、組織指標、個人獨特貢獻指標、部門指標、防火墻指標。員工所有的薪酬激勵都要分為來源和發(fā)放，來源由組織指標和增量確定，發(fā)放與個人增量績效指標（IPI）的完成相關。員工的薪酬有十種來源，其中月度發(fā)放部分必須要保證員工的安全收入，核心員工還要保證歸屬收入。企業(yè)應該通過提升核心員工的任職資格，鼓勵核心員工在組織貢獻的基礎上有獨特貢獻和增量貢獻，同時針對增量活動特別設立績效工資，以實現(xiàn)減員增效加薪的同時，同步實現(xiàn)“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”的落地。
第一節(jié) 基于產出的增量薪酬結構
傳統(tǒng)的薪酬與績效管理的誤區(qū)及解決辦法
增量薪酬結構定義
為什么要設置安全收入與歸屬收入
為什么工資包要設置年薪制
為什么要取消收入提成制而設置增量激勵
為什么要設置KCP
為什么要設立持續(xù)增長獎
為什么要設立增量活動激勵
第二節(jié) 增量薪酬結構與績效管理的關系
績效管理的四種模式和五種手段
增量薪酬結構與績效管理四種模式和五種手段的對應關系
第三節(jié) 如何進行組織KPI和個人IPI的管理
KPI的分層及與IPI的關系
如何將組織KPI指標進行路徑分解并明確到IPI
如何進行個人IPI考核
第四節(jié) 如何進行任職資格管理？
任職資格定義
任職資格與薪酬包的關系
任職資格的認證流程
任職資格的主要應用
第七章 經營分析和預警
經營分析和預警要求按開放式預算和增量核算公式的比例，在過程中根據(jù)實際完成的毛利確認各產出單元的虛擬利潤，進而算出各產出單元和個人的預期可獲得收入，同時通過經營分析和預警及時發(fā)現(xiàn)新的增量、及時配置資源，加大投入，對市場出現(xiàn)變化萎縮的業(yè)務控制資源投入，對發(fā)現(xiàn)的問題尋找路徑，共同解決及時糾偏，以確保企業(yè)戰(zhàn)略和增量績效的落地。
第一節(jié) 經營分析預警的定義和內涵
為什么要做經營分析和預警
經營分析預警常見問題
經營分析的方法和流程
第二節(jié) 如何進行經營分析和預警
如何建立預警原則
如何進行關聯(lián)分析
如何進行問題定位
尾言及鳴謝