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內(nèi)容簡介

　　近年來，伴隨著經(jīng)濟環(huán)境不確定性的增加，人才失控、缺乏人才賬本、高潛人才大量流失等狀況頻發(fā)，企業(yè)普遍感受到了嚴(yán)峻的人才挑戰(zhàn)。因此，人才盤點成為把握現(xiàn)有人才情況、制定人才策略的重要工具。人才盤點自21世紀(jì)初在國內(nèi)興起，到如今阿里巴巴、騰訊、華為、中國移動、鏈家等企業(yè)全面引入人才盤點，人才盤點也在管理和發(fā)展人才隊伍、確保各項工作順利開展方面發(fā)揮了重要作用。然而，在人才盤點的實際工作中，企業(yè)往往面臨以下問題：對人才盤點的時機把握不好；策劃人才盤點項目時，缺少有效的方法論；缺少內(nèi)部的支持，尤其是高層的關(guān)注；人才盤點可能會成為一次性項目，沒有積累；人才盤點的結(jié)果未能應(yīng)用到后續(xù)工作中。針對以上問題，本書立足于應(yīng)用，從人才盤點引入前、進行中、完成后三個階段來講述。第1、2章分析了當(dāng)下人才管理的環(huán)境及人才盤點的基本問題，使讀者在開展人才盤點前，做到心中有數(shù)；第3~7章系統(tǒng)介紹人才盤點中的各項技術(shù)與工具，如能力技術(shù)、評估技術(shù)、九宮格與人才地圖等，分析人才盤點中的角色、溝通任務(wù)以及人才校準(zhǔn)會，使讀者對人才盤點的過程有全面了解；第8~12章從激活組織和個體、利用信息技術(shù)、規(guī)避各種弊端的角度進行說明，確保人才盤點項目發(fā)揮大效用，幫助組織做好人才管理。

作者簡介

　　北森人才管理研究院（Beisen Research of Talent Management）服務(wù)于中化集團、松下（中國）、格力電器、阿里巴巴、百度、網(wǎng)易、搜狐、浪潮集團、聯(lián)想、圓通速遞、OPPO、七天連鎖酒店、錦江之星旅館、藍色光標(biāo)等14個行業(yè)的公司。成立于2004年，是國內(nèi)成立時間較早、專注于人才管理技術(shù)的研究機構(gòu)，以對中國市場的深刻洞察為基石，致力于真正適合本土人才管理技術(shù)的研發(fā)。北森人才管理研究院擁有一支富有活力且專業(yè)素質(zhì)極高的研究團隊，研究成員來自劍橋大學(xué)、北京大學(xué)、北京師范大學(xué)、中國科學(xué)院心理研究所、華東師范大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)等國內(nèi)外名校，擁有心理學(xué)、人力資源管理和管理學(xué)等專業(yè)碩士、博士近200人，并持續(xù)與多所高校心理學(xué)院、管理學(xué)院或商學(xué)院開展合作。北森人才管理研究院擁有30多個自主知識產(chǎn)權(quán)的人才管理產(chǎn)品，涵蓋人才測評、招聘管理、繼任計劃、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等人才管理技術(shù)和SaaS、云計算等互聯(lián)網(wǎng)前沿應(yīng)用技術(shù)及解決方案。出版《人才管理》（譯著）、《360度評估反饋法》、《看人》等著作。

圖書目錄

推薦序一
推薦序二
前言
第一章　人才成就未來┊1
一、VUCA時代的人才困境┊2
二、企業(yè)人才差異化戰(zhàn)略┊8
三、企業(yè)人才戰(zhàn)略布局┊14
四、從人力資源管理到人才管理┊20
第二章　人才盤點的基本問題┊28
一、人才盤點的本質(zhì)┊29
二、人才盤點的時機┊37
三、人才盤點的價值┊43
四、組織盤點┊49
第三章　能力技術(shù)：讓人才標(biāo)準(zhǔn)真正發(fā)揮作用┊55
一、支撐性：人才能力需要支撐組織的核心能力┊55
二、適應(yīng)性：企業(yè)在不同階段構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)的策略┊58
三、完整性：企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)全貌┊61
四、層次邏輯：勝任力與心理特質(zhì)的關(guān)系┊62
五、企業(yè)勝任力模型的構(gòu)架┊64
六、勝任力模型構(gòu)建的四大原則┊67
七、選擇適合的方法：讓勝任力模型快速完成┊68
八、兩種典型的勝任力模型的應(yīng)用：等級模型和關(guān)鍵行為模型┊71
九、連續(xù)性：勝任力模型需要持續(xù)優(yōu)化┊74
十、能力模型的新趨勢：大數(shù)據(jù)的應(yīng)用┊75
第四章　評估技術(shù)在人才盤點中的應(yīng)用┊77
一、評估技術(shù)：數(shù)據(jù)化人才能力┊77
二、人才盤點中常用的評估技術(shù)┊82
三、在盤點中采用心理測評技術(shù)┊84
四、在盤點中采用360度評估反饋法┊92
五、在盤點中采用訪談技術(shù)┊97
六、在盤點中采用情景模擬技術(shù)┊100
七、在盤點中應(yīng)用敬業(yè)度調(diào)查的結(jié)果┊103
八、數(shù)據(jù)有效期和持續(xù)獲得數(shù)據(jù)┊107
第五章　九宮格與人才地圖┊110
一、九宮格是一種思維方式┊110
二、人才九宮格案例┊112
三、經(jīng)典九宮格與高潛九宮格┊117
四、高潛九宮格的使用策略┊120
五、九宮格的劃分┊125
六、人才地圖┊131
七、讓九宮格動起來┊136
第六章　獲得支持：人才盤點中的角色與關(guān)鍵溝通┊138
一、人才盤點項目的發(fā)起者┊138
二、人才盤點中的各種角色┊141
三、企業(yè)高層管理者┊144
四、業(yè)務(wù)部門主管┊150
五、員工本人┊154
六、斜線部門的管理者┊156
七、HRBP┊157
八、誰為人才盤點負(fù)責(zé)┊158
第七章　人才校準(zhǔn)會：技術(shù)與運營┊160
一、一定要開人才校準(zhǔn)會嗎┊160
二、什么時間開校準(zhǔn)會最合適┊162
三、開門校準(zhǔn)會與閉門校準(zhǔn)會┊163
四、人才校準(zhǔn)會的準(zhǔn)備工作┊167
五、誰需要參加人才校準(zhǔn)會┊172
六、校準(zhǔn)會談些什么┊174
七、很有必要進行的職業(yè)發(fā)展討論┊178
八、校準(zhǔn)會中觀點不一致如何解決┊180
九、人才校準(zhǔn)會實踐案例：某商業(yè)地產(chǎn)集團中高層
　　管理人才盤點┊182
第八章　激活組織：人才盤點后的組織舉措┊193
一、人才盤點不爛尾┊193
二、披露人才盤點結(jié)果┊194
三、人才分類管理┊199
四、構(gòu)建人才池┊205
五、接班人計劃┊213
六、盤點后其他管理舉措┊216
第九章　激活個體：人才加速計劃┊220
一、盤點之后，明星人才該何去何從┊220
二、通用發(fā)展策略：運用個人發(fā)展計劃（IDP）┊224
三、為明星人才設(shè)計個性化激勵策略┊231
四、激發(fā)九宮格中的大多數(shù)┊237
五、采用績效改進計劃（PIP）┊239
六、一般員工的個性化培養(yǎng)策略┊243
第十章　信息技術(shù)讓人才盤點成功加倍┊248
一、在人才盤點中采用IT技術(shù)/系統(tǒng)┊250
二、信息技術(shù)在人才管理領(lǐng)域究竟有什么用┊254
三、不遠的未來：信息技術(shù)將顛覆人才盤點┊259
四、HR的進化：成為信息技術(shù)的擁護者┊264
五、新技術(shù)不是萬能的┊269
第十一章　人才盤點不一定能成功┊271
案例一　脫離了業(yè)務(wù)的人才盤點孤島┊271
案例二　與業(yè)務(wù)端培養(yǎng)發(fā)展人才脫節(jié)的人才盤點┊273
案例三　適得其反的高潛人才項目┊276
案例四　被反對的人才盤點┊277
案例五　無法積極參與的高潛人才┊279
案例六　不堪負(fù)荷的高潛人才┊280
第十二章　讓人才投資發(fā)揮最大價值┊283
一、敏捷迭代，讓人才盤點內(nèi)化為組織能力┊283
二、CEO的重要角色┊289