OKR你用對了嗎？打破KPI僵化思維、激活個體的實戰(zhàn)指南

推薦序一 一位身體力行的踐行者——寫在《OKR你用對了嗎？打破KPI僵化思維、激活個體的實戰(zhàn)指南》出版之際
推薦序二 數(shù)字人才管理，驅(qū)動組織發(fā)展
推薦序三 革故鼎新，與時代共舞
推薦序四 引入OKR時遇到的困惑
推薦序五 解決驅(qū)動企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵問題
自 序
前 言 OKR在中國企業(yè)實踐的現(xiàn)狀

第1章 什么樣的環(huán)境能讓OKR發(fā)揮應(yīng)有的作用
1.1 組織面臨的環(huán)境，回歸OKR的初心：OKR是目標(biāo)管理利器 /
1.2 OKR在實施時的挑戰(zhàn) /
1.2.1 戰(zhàn)略目標(biāo)缺失、目標(biāo)分解不細、OKR沒有透明化 /
1.2.2 關(guān)鍵結(jié)果的可挑戰(zhàn)性不足、沒有隨進程及時更新 /
1.2.3 不知如何用OKR激勵個體、設(shè)計激勵方式 /
1.2.4 OKR與績效考核的理念和實操沖突 /
1.2.5 OKR如何與績效考核并行實施 /
1.3 放開被KPI固化的思想 /
1.3.1 不能將OKR當(dāng)KPI用 /
1.3.2 不能以量化作為衡量結(jié)果 /
1.3.3 防止將OKR分數(shù)用于獎金分配 /
1.4 轉(zhuǎn)變只求結(jié)果不關(guān)注過程的觀念 /
1.4.1 執(zhí)行周跟蹤 /
1.4.2 執(zhí)行月總結(jié) /
1.4.3 進行季度評審和員工大會 /
1.4.4 過程要溝通 /
1.5 建立系統(tǒng)性思考、全程要透明 /
1.5.1 OKR與外界變化產(chǎn)生聯(lián)動 /
1.5.2 部門間積極響應(yīng)變化 /
1.5.3 OKR不涉及核心技術(shù)，應(yīng)全程透明 /

第2章 戰(zhàn)略引導(dǎo)的目標(biāo)設(shè)置及目標(biāo)分解
2.1 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 /
2.1.1 戰(zhàn)略工具的選擇 /
2.1.2 產(chǎn)業(yè)政策研究 /
2.1.3 宏觀政策分析 /
2.1.4 產(chǎn)融結(jié)合 /
2.2 從戰(zhàn)略落實到目標(biāo)，需做到這幾件事 /
2.2.1 應(yīng)該由一個部門全程負責(zé)，從組織目標(biāo)到部門目標(biāo)再到個人目標(biāo)設(shè)定 /
2.2.2 戰(zhàn)略規(guī)劃部與人力資源部聯(lián)合擊穿目標(biāo) /
2.2.3 將組織目標(biāo)一直分解到底層部門 /
2.2.4 防止部門目標(biāo)自行分解，導(dǎo)致缺失整體性和系統(tǒng)性 /
2.2.5 員工個人績效應(yīng)涉及組織目標(biāo)，不能只有KPI /
2.3 目標(biāo)分解的3種思維誤區(qū) /
2.3.1 目標(biāo)分解的流程化思維 /
2.3.2 目標(biāo)分解的職能化思維 /
2.3.3 目標(biāo)分解的時間化思維 /
2.4 擊穿組織的目標(biāo) /
2.4.1 每個目標(biāo)用金字塔原理分解到第六層 /
2.4.2 目標(biāo)設(shè)定要相互獨立、完全窮舉 /
2.4.3 部門負責(zé)人承擔(dān)本部門的目標(biāo) /
2.5 個人目標(biāo)與組織目標(biāo)要形成齒輪咬合 /
2.5.1 上級的關(guān)鍵結(jié)果是下級的目標(biāo) /
2.5.2 個人的目標(biāo)要與組織目標(biāo)有關(guān)聯(lián) /
2.5.3 個人的5個目標(biāo)中要有2個是自己提出的 /

第3章 關(guān)鍵結(jié)果的可挑戰(zhàn)性
3.1 關(guān)鍵結(jié)果同樣要有挑戰(zhàn)性 /
3.1.1 突破常規(guī) /
3.1.2 4個關(guān)鍵結(jié)果保持一致的挑戰(zhàn)系數(shù) /
3.2 緊盯目標(biāo)而不是結(jié)果 /
3.2.1 關(guān)鍵結(jié)果要不斷試錯 /
3.2.2 要吸引而不是追逐 /
3.3 要及時修正關(guān)鍵結(jié)果 /
3.4 關(guān)鍵結(jié)果的調(diào)整要關(guān)聯(lián) /

第4章 如何用OKR激勵個體
4.1 如何讓OKR有挑戰(zhàn)性 /
4.1.1 目標(biāo)設(shè)置的5項原則 /
4.1.2 平庸與卓越 /
4.1.3 通過OKR的設(shè)置激勵人 /
4.2 如何激勵個體 /
4.2.1 打破中層和基層的“等、靠、要”思想 /
4.2.2 做自己想要做的事情 /
4.2.3 突破自我限制 /
4.3 如何設(shè)計激勵措施 /
4.3.1 選全場的MVP /
4.3.2 樹立標(biāo)桿 /
4.3.3 給予特別獎勵 /
4.3.4 用合伙人制激勵 /

第5章 OKR與績效考核的沖突
5.1 兩者在理念上的沖突 /
5.1.1 OKR不是績效工具 /
5.1.2 OKR與績效考核的理念不同 /
5.1.3 績效考核在國內(nèi)應(yīng)用的不同模式 /
5.2 兩者在實踐中的沖突 /
5.2.1 如果都做有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，基礎(chǔ)工作誰來盯 /
5.2.2 績效是強制性的，OKR是自動自發(fā)的 /
5.2.3 如何防止員工只做績效考核的工作 /

第6章 OKR與績效考核的并存
6.1 現(xiàn)階段的國情需要績效考核 /
6.1.1 績效文化的沉淀有助于OKR的應(yīng)用 /
6.1.2 高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人確保OKR不離初心 /
6.1.3 績效獎金是薪酬的固定組成部分 /
6.2 KPA可以讓OKR與績效考核并行 /
6.2.1 KPA為什么可以與OKR完美結(jié)合 /
6.2.2 用OKR設(shè)置可挑戰(zhàn)事件 /
6.2.3 用負面清單設(shè)置不可接受事件 /
6.2.4 用KPI設(shè)置日常事務(wù)事件 /
6.2.5 兩種不同的OKR類型 /

第7章 案例：北控水務(wù)集團
7.1 背景介紹 /
7.2 OKR咨詢 /
7.3 目標(biāo)設(shè)定 /
7.4 各層級OKR /
7.5 OKR執(zhí)行 /
7.6 總體評價 /

附 錄
附錄A OKR考核模板 /
附錄B OKR目標(biāo)管理評分表 /
附錄C OKR目標(biāo)設(shè)定表 /
附錄D 學(xué)習(xí)OKR進階表 /