章 中國企業(yè)級SaaS服務發(fā)展與現狀 8
一、中國企業(yè)級SaaS服務的發(fā)展階段和未來 8
（一）以移動CRM為核心的中國企業(yè)級SaaS服務的發(fā)展階段 9
（二）中國企業(yè)級SaaS服務的偉大未來及實現途徑 11
二、SaaS產業(yè)的三種模式 15
（一）行業(yè)性SaaS 15
（二）職能垂直性 17
（三）通用性SaaS 19
三、SaaS4.0 業(yè)務場景持續(xù)重構與產業(yè)互聯(lián)網 21
（一）從泛IT的技術角度看場景構造所需資源的四種形態(tài) 23
（二）加減乘除：場景改善的基礎技術 24
（三）場景重構 25
（四）場景持續(xù)再構造過程中的重要行為原則 26
（五）行業(yè)SaaS（產業(yè)互聯(lián)網）興盛下的轉型展望 27
（六）單體企業(yè)的變化如此，產業(yè)集群又如何呢 28
四、SaaS服務應用集成和生態(tài)該何去何從 29
（一）企業(yè)SaaS應用服務集成和生態(tài)是不是個偽命題？集成OR覆蓋業(yè)務 29
（二）企業(yè)SaaS應用集成是以導流為主，還是為了方便企業(yè)場景化使用為主 31
（三）如何看待企業(yè)級產品extensibility可擴展性 32
（四）集成是不是必需的？對SaaS應用服務發(fā)展的推動力和價值 32
（五）企業(yè)SaaS應用集成一定要有固定標準嗎 33
（六）為什么國內無法形成像SLACK的公司 35
第二章 SaaS企業(yè)如何組建銷售團隊與渠道 36
一、SaaS項目如何建立銷售團隊——銷售團隊的組織結構 36
（一）準確定義角色 39
（二）聯(lián)合銷售力量 40
（三）合理的空間布局 41
（四）打通晉升路徑 42
二、數字時代企業(yè)級銷售的四大關鍵 43
（一）觀點一：數字時代，客戶的商業(yè)模式發(fā)生本質變化 44
（二）觀點二：數字時代，“交鑰匙”模式已經終結 46
（三）觀點三：客戶關系，取決于與客戶戰(zhàn)略的遠近和深度 47
（四）觀點四：營銷團隊，不同業(yè)務必須構建不同的組織模式 49
三、初創(chuàng)企業(yè)如何運用科學銷售體系快速穩(wěn)健地增長到5000萬元 50
（一）初創(chuàng)公司如何穩(wěn)健快速地增長到5000萬元 52
（二）為什么SaaS初創(chuàng)企業(yè)必須搭建科學銷售體系 54
（三）如何讓獲客成本可控 55
（四）如何設計收入戰(zhàn)略 56
（五）如何設計客戶成功 57
四、SaaS公司怎樣高效布局全國市場/渠道之戰(zhàn) 58
（一）梯隊運營 59
（二）城市培植 59
（三）多維營銷 60
第三章 SaaS企業(yè)成功的關鍵是要客戶成功 61
一、客戶成功到底是什么 61
（一）追溯客戶成功的起源 61
（二）客戶成功在企業(yè)中扮演的角色 62
（三）客戶成功的價值
（四）客戶成功的定義
（五）你的企業(yè)現階段是否需要客戶成功
（六）客戶成功怎么做
（七）客戶成功策略
（八）企業(yè)所需給予的支持
二、從提供軟件到傳達理念和知識，這才是SaaS企業(yè)應該創(chuàng)造的價值 72
三、SaaS已不僅僅是“服務即營銷”，跳出局限才大有作為 76
（一）客戶成功的理念和企業(yè)價值觀 77
（二）幫助客戶成功定義到價值觀中 78
第四章 做SaaS必須要做PaaS嗎 82
一、PaaS到底是什么 82
二、SaaS在中國大中型企業(yè)落地的困境與機遇 93
第五章 美國成功的SaaS如Salesforce、Box給我們的借鑒和啟示 99
一、為何Salesforce的CRM模型到中國就不靈了 99
（一）CRM雛形初現 99
（二）中美銷售市場差異 101
（三）為什么Salesforce的PaaS如此成功 102
（四）從CRM到SCRM 104
（五）Salesforce的營銷云 105
（六）Salesforce的第四次契機——AI 106
二、從Salesforce收購Mulesoft說起，講講企業(yè)數據交換 107
（一）Mulesoft是干什么的 107
（二）從SOA說起 108
（三）全生命周期API管理層是解決什么問題的 108
（四）企業(yè)集成平臺即服務(iPaaS)是干什么的 110
（五）Salesforce看中了Mulesoft的什么 111
（六）美國iPaaS如火如荼，中國呢 111
（七）什么是企業(yè)數據交換 112
（八）中國的企業(yè)數據交換之路在哪里 112
三、中美SaaS差異究竟在哪里 113
（一）中國SaaS創(chuàng)業(yè)起步階段之異同 113
（二）中美SaaS產品形態(tài)和產品策略的異同 115
（三）中美SaaS市場競爭格局有什么不同 117
（四）那些在Box成功過，我認為在國內也同樣適用的經驗 118
第六章 擁抱資本 120
一、To B領域投資不是有泡沫，而是太干涸 120
（一）泡沫是一個相對的狀態(tài) 121
（二）市場正在回歸理性 121
（三）互聯(lián)網打法改變了產品和運營的模式 122
（四）企業(yè)軟件商業(yè)模式的消費者化 123
（五）SaaS是基礎設施，To B創(chuàng)業(yè)是一次長征 124
二、資本寒冬，應該怎么做 125
（一）寒冬期To B創(chuàng)業(yè)企業(yè)觀察 126
（二）寒冬期投資機構觀察 127
（三）SaaS，愛恨“分明” 128
（四）價值視角研判 130
（五）創(chuàng)業(yè)者對策 131
第七章 案例篇：SaaS企業(yè)現身說法 134
一、SaaS 增長不能不談營收 134
（一）“用戶量破百萬”背后的心底發(fā)涼 135
（二）傳統(tǒng)的生意看什么數字 135
（三）SaaS 增長看什么數字 136
（四）專注付費用戶，嚴肅的產品需要嚴肅的用戶 136
（五）Michael's SaaS公式 137
（六）R=f(Y,X)的案例實踐 137
（七）SaaS增長就是營收的增長 138
二、用戶運營、數據分析，toB企業(yè)的精細化運營到底要怎么做 138
（一）怎樣理解精細化運營 139
（二）To B公司的精細化運營都做什么 145
三、從宜家的成功看SaaS產品通關的七種武器 146
（一）抽象模型：穿透多種場景的一致架構 147
（二）場景還原：在通用性之上實現具象場景 148
（三）雙向引導：設計自底向上的構建路徑和自頂向下的體驗路徑 148
（四）表達藝術：突破復雜場景的表達困境 149
（五）界面內涵：場景化的視覺和交互設計 149
（六）保持開放：界定核心和外沿的彈性邊界 150
（七）營銷策劃：注入營銷策略的產品規(guī)劃 150
鄂公網安備 42010302001612號 