遇墻皆是門：超越變革的阻力

第1章 為什么大多數(shù)的變革都失敗了/1

管理者常犯的4個重大錯誤3

錯誤1：假設(shè)理解等于支持和承諾3

錯誤2：低估員工（和管理層）參與度的潛在力量4

錯誤3：未能意識到恐懼的力量4

錯誤4：未能意識到對領(lǐng)導(dǎo)者稍微缺乏信任和信心就能扼殺一個好的設(shè)想5

好消息6

第2章 變革成功必須走過哪些階段，什么會令它中斷/8

變革循環(huán)周期9

在黑暗中11

直面挑戰(zhàn)11

初始行動12

實施變革13

產(chǎn)生成果13

遇墻皆是門: 超越變革的阻力重新出發(fā)14

是什么中斷了前進的步伐15

變革的階段21

使變革成為引人入勝的事件21

邁出正確的第一步22

保持變革鮮活23

回到正軌24

重新出發(fā)25

創(chuàng)造變革的條件26

架起“知”與“行”之間的橋梁28

第一部分 知道應(yīng)該做些什么

第3章 人們?yōu)槭裁磿С帜悖藗優(yōu)槭裁磿咕?31

什么是抗拒？32

保護34

能量35

一個悖論35

一次舞蹈課37

為什么人們會抗拒你38

第1級：我不理解它38

第1級抗拒的風(fēng)險40

第2級：我不喜歡它41

第2級抗拒的風(fēng)險42

第3級：我不喜歡你43

第3級抗拒的風(fēng)險44

三個級別抗拒的積極面45

把第1級、第2級、第3級抗拒的積極面都結(jié)合起來46

如何識別抗拒48

困惑49

立即批評50

否認50

惡意順從52

蓄意破壞53

輕易贊成53

沉默55

公開批評55

架起“知”與“行”之間的橋梁56

采訪彼得·布洛克57

第4章 條件反射反應(yīng)的危險/60

條件反射性反應(yīng)62

防御性地使用權(quán)力63

操縱那些反對者63

理性的力量64

忽視抗拒65

玩弄關(guān)系67

做交易67

殺死真話信使68

太快屈服68

為什么條件反射反應(yīng)很少起作用69

條件反射反應(yīng)假定你是對的別人是錯誤的69

條件反射反應(yīng)加劇了抗拒69

取勝很可能是不值的70

處理你自己的條件反射反應(yīng)72

架起“知”與“行”之間的橋梁72

采訪杰弗里·貝爾曼73

第5章 忽視背景，將你置于危險境地/76

為什么我們會忽視背景77

蘋果壞了，還是裝蘋果的桶壞了？79

看到背景81

與引領(lǐng)變革相關(guān)的組織文化82

披著羊皮的X理論85

創(chuàng)建有誤導(dǎo)性的X86

我們在哪里：X理論或Y理論88

尋找什么88

對上述問題的詮釋90

如果你相信X理論是事實，該怎么辦？91

如果你相信Y理論是事實，該怎么辦？92

周圍環(huán)境的切換93

常見的覺察95

不常見的覺察96

作為變革領(lǐng)導(dǎo)者，你的心智模式98

架起“知”與“行”之間的橋梁102

第二部分 知 行 合 一

第6章 如何使變革成為引人入勝的事件/107

多數(shù)成功的變革有哪些共同點108

使變革成為引人入勝的事件意味著什么？109

需要避免什么111

把“如何做”移到“為什么”之前112

神話一樣：我需要做的就是“告訴他們”113

總是要遲到了，要趕不上了114

一種信念：你能夠強迫別人做事114

不舍得磨刀時間，浪費了砍柴時間115

讓團隊學(xué)會你自己的專業(yè)語言116

只依賴最常用的三種溝通方式116

怎樣才能使變革成為引人入勝的事件118

厘清今天你所處的位置118

問題1：你自己所在的團隊對變革有

緊迫感嗎？119

問題2：還有誰也需要感受到變革的

緊迫性？120

問題3：你與他人所看到的現(xiàn)狀的

差別是什么？122

使變革成為引人入勝的事件的五步驟122

步驟1：回顧一下應(yīng)該避免什么123

步驟2：問自己一個問題 124

步驟3：用“頭腦風(fēng)暴”來匯集各種方法125

步驟4：決策，選擇一個恰當?shù)姆椒?26

步驟5：強化緊迫感的消息127

架起“知”與“行”之間的橋梁129

顯而易見的解決之道129

缺乏知識130

缺乏技能130

相互矛盾的信念130

背景131

如何知道你已使變革成為引人入勝的事件132

聆聽暗示132

邀請?zhí)釂柡徒ㄗh132

第7章 如何邁出正確的第一步/134

“如何邁出正確的第一步”意味著什么？136

需要避免什么139

過于關(guān)注“事”139

沒有后續(xù)跟蹤140

錯誤的參會人141

把出席默認為參與141

送書給大家142

全員統(tǒng)一式培訓(xùn)142

乏味的稀釋果汁143

如何邁出正確的第一步144

讓大家深度參與到進程中144

為制訂變革計劃提供一個框架145

愿景或方向145

貫穿始終的基準標桿146

解決利益沖突147

應(yīng)急計劃149

溝通153

架起“知”與“行”之間的橋梁154

顯而易見的解決之道154

缺乏知識154

缺乏技能154

相互矛盾的信念155

背景155

如何知道邁出了正確的第一步156

采訪卡羅林·路肯斯梅爾158

第8章 如何保持變革鮮活/163

保持變革鮮活意味著什么？164

需要避免什么166

想當然地把這個任務(wù)當成普通工作166

授權(quán)熱情167

讓本該淘汰的項目再活起來167

忘了提醒人們“使變革成為引人入勝的

事件”的必要性169

怎樣才能保持變革鮮活169

你自己需要做到什么170

你必須是這個變革的捍衛(wèi)者170

你需要一份明確的合約170

允許自己被影響171

兼顧權(quán)力與政治172

對進程的保護173

把需要你確認要做好的事情做好173

象征性行為174

以恰當?shù)乃俣裙ぷ?75

主人翁精神175

資源175

獎勵176

確保授權(quán)有效176

創(chuàng)建一份合約178

對產(chǎn)出成果達成共識178

具體的里程碑和完成日期178

資源179

預(yù)見小故障179

回顧檢查180

為未來培養(yǎng)能力180

事后報告（AAR）法180

一份事后報告中通常涵蓋以下幾個

基本問題181

為什么“事后報告”有可能會失敗181

已具有變革能力的組織可能會發(fā)生什么182

架起“知”與“行”之間的橋梁185

顯而易見的解決之道185

缺乏知識185

缺乏技能185

相互矛盾的信念和背景186

如何描述成功做到了保持變革鮮活187

第9章 回到正軌/189

回到正軌意味著什么？190

需要避免什么191

假設(shè)只要繼續(xù)推進，事情就會好轉(zhuǎn)191

采取強硬手段191

止于抓住第一個征兆不放192

怎樣才能回到正軌192

留意信號192

與抗拒一起工作193

第1步：評估發(fā)生了什么事193

嘀咕聲194

洗手間里的談話195

在面對面會議之前先征求大家的反饋195

讓大家容易發(fā)表意見196

回看正式調(diào)研結(jié)果197

非正式調(diào)研問卷198

焦點小組200

我問了什么問題？201

保持專注201

當展開面對面的會議時202

第2步：分析你剛剛學(xué)到的東西205

第3步：在你理解的基礎(chǔ)上采取行動206

把群策群力當成一種行動方法209

架起“知”與“行”之間的橋梁211

顯而易見的解決之道211

缺乏知識和技能211

相互矛盾的信念212

不同的背景213

如何描述已經(jīng)回到正軌了214

采訪瑪格麗特·惠特利214

第三部分 每次都縮小“知”與“行”的差距

第10章 通過“學(xué)而時習(xí)之”來拓展你的能力/219

與自己的團隊一起運用220

教授“變革循環(huán)周期”和“三級抗拒”221

當你計劃和實施變革時，使用這組鏡頭221

對變革的方法進行評估222

使變革成為引人入勝的事件222

邁出正確的第一步223

保持變革鮮活224

回到正軌225

與咨詢師一起運用226

保持變革鮮活227

運用在選擇變革領(lǐng)導(dǎo)人上229

運用在指導(dǎo)變革領(lǐng)導(dǎo)人上230

指導(dǎo)自己的行動231

第11章 向精通進發(fā)/233

轉(zhuǎn)換意圖，改變結(jié)果235

1. 理清你的意圖236

2. 發(fā)現(xiàn)你的模式237

3. 做一次實際檢驗238

4. 打開引擎蓋238

5. 尋求你需要的幫助240

6. 確定如何強化這種新的思維方式241

采訪羅伯特·凱根和麗莎·拉斯考·拉海243

培養(yǎng)所需技能247

刻意實踐248

實踐IAG（識別—分析—歸納）249

行動學(xué)習(xí)251

實驗252

為刻意實踐獲得所需的支持254

資源/255

作者簡介/256