家族管理、職業(yè)化經(jīng)營與家族企業(yè)傳承

　　本書從多個(gè)層面對(duì)中國家族企業(yè)實(shí)踐提出了建議：在現(xiàn)行政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中國家族企業(yè)*好從家族內(nèi)部成員中選聘企業(yè)接班人。我國的資本市場結(jié)構(gòu)和制度還不是很完善，職業(yè)經(jīng)理人市場規(guī)范化程度低，貿(mào)然引入職業(yè)經(jīng)理人會(huì)給家族企業(yè)帶來較高的代理成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于不得不選擇職業(yè)經(jīng)理人或者主觀意愿上更傾向于選擇職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)而言，要考慮聘用職業(yè)經(jīng)理人的合理模式和時(shí)機(jī)。在家族企業(yè)的初創(chuàng)和成長階段，引入職業(yè)經(jīng)理人的代理成本太高，而選聘家族CEO可以大大節(jié)省委托代理成本；當(dāng)家族成員進(jìn)入企業(yè)一定時(shí)間后，家族成員能力不足造成的機(jī)會(huì)成本與引入職業(yè)經(jīng)理人的代理成本的差距越來越小，所以在中層崗位上可以選擇一些非家族職業(yè)經(jīng)理人；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到成熟期是選擇外部職業(yè)經(jīng)理人的*佳時(shí)期。由此，家族企業(yè)應(yīng)該對(duì)自身所處的發(fā)展階段有清晰的認(rèn)識(shí)，并對(duì)家族內(nèi)部成員的能力素質(zhì)加以考核分析，以確定引入職業(yè)經(jīng)理人的合理時(shí)機(jī)。另外，家族企業(yè)的傳承決策應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略方針相結(jié)合，CEO的選擇要和家族企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。相比于非家族CEO，家族CEO所經(jīng)營的企業(yè)對(duì)多元化戰(zhàn)略的偏好較低，對(duì)國際化戰(zhàn)略的偏好較高。從CEO的選聘和家族企業(yè)戰(zhàn)略方針的匹配性出發(fā)，如若企業(yè)傾向于較高的國際化水平和較低的多元化水平，則選擇家族CEO更有利于既定戰(zhàn)略的推行和實(shí)施；如若企業(yè)傾向于較低的國際化水平和較高的多元化水平，則選擇非家族CEO更有利于既定戰(zhàn)略的推行和實(shí)施。如若企業(yè)之后的發(fā)展中，傾向于國際化和多元化雙高或雙低的戰(zhàn)略方針，則更多應(yīng)該考慮前文所提到的代理成本和機(jī)會(huì)成本之間的權(quán)衡比較。*后，盡可能避免家族繼任者接班后第二類代理問題的加劇。家族繼任CEO的績效之所以低于創(chuàng)始人CEO，原因在于家族繼任CEO更加偏好對(duì)家族控制權(quán)的強(qiáng)化以及保守型的戰(zhàn)略選擇?；诖耍獱I造更好的制度環(huán)境，倒逼家族企業(yè)特別是二代接班的家族企業(yè)透明化、合規(guī)化經(jīng)營。作為家族企業(yè)自身，首先要把握好家族管理與職業(yè)化經(jīng)營的平衡。此外，在家族繼任者接班后要有意識(shí)地通過若干治理措施降低第二類代理問題加劇的可能性，如增加獨(dú)立董事的監(jiān)督力度，避免金字塔結(jié)構(gòu)，等等。

　　劉靜：2006年進(jìn)入中國人民大學(xué)就讀工商管理本科，于2010年獲得管理學(xué)學(xué)士學(xué)位。同年，被保送在本校就讀工商管理碩士，于2012年獲得管理學(xué)碩士學(xué)位。2012年8月赴美留學(xué)2年，在美國伊利諾伊理工大學(xué)獲得第二碩士學(xué)位——金融碩士。2014年申請(qǐng)?jiān)谥袊嗣翊髮W(xué)攻讀企業(yè)管理博士。于2017年獲得管理學(xué)博士學(xué)位。畢業(yè)后，加入內(nèi)蒙古大學(xué)，目前在工商管理系任講師，主要研究領(lǐng)域：公司治理、家族企業(yè)、戰(zhàn)略管理。參與出版教育部經(jīng)濟(jì)管理類核心課程教材《管理學(xué)》以及經(jīng)濟(jì)管理類核心課程教材羅賓斯《管理學(xué)》第13版譯著。多次在核心期刊發(fā)表有關(guān)家族企業(yè)和企業(yè)治理的論文，參與包括“雅戈?duì)柤瘓F(tuán)”在內(nèi)的企事業(yè)單位課題10余項(xiàng)，主講管理學(xué)原理、工商管理及市場營銷專業(yè)英語等課程。