企業(yè)迷思：北大管理公開課

序
第一篇　戰(zhàn)略001
迷思一 戰(zhàn)略和管理
戰(zhàn)略是頭腦，管理是腿腳002
戰(zhàn)略和管理是兩碼事003
故事1　餓著肚子想戰(zhàn)略003
觀點1　管理再優(yōu)秀也代替不了戰(zhàn)略005
管理者不是領導者006
故事2　北新中興的原因006
觀點2　領導者是眺望遠方的人007
戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸008
故事3　央企要生根大行業(yè)009
觀點3　做企業(yè)要有精兵、奇兵、鐵兵、將帥010
董事會是戰(zhàn)略性力量012
故事4　魚從頭爛012
觀點4　董事會的責任在于創(chuàng)造價值014
做好董事長是一門藝術(shù)015
故事5　兩個董事長一肩挑016
觀點5　做積極的董事長018
迷思二 目標和資源
從有什么做什么到缺什么找什么020
戰(zhàn)略是目標導向還是資源導向021
故事6　水泥！水泥！水泥！021
觀點6　不怕沒資源，就怕沒目標023
用整合優(yōu)化的方式做大做強024
故事7　草根央企變身巨無霸025
觀點7　做企業(yè)要有資源整合的能力026
做企業(yè)要有三分天下的思想027
故事8　水泥版圖與巴頓名言028
觀點8　戰(zhàn)略不是面面俱到029
失去機遇是最大的失誤030
故事9　汪莊會談端出“三盤牛肉”031
觀點9　戰(zhàn)略實施要靠抓住機遇033
奇跡越不出規(guī)律的邊緣034
故事10　跨界掌門怎么當034
觀點10　成功者是按規(guī)律辦事的人036
迷思三 專業(yè)化和多元化
把雞蛋放在幾個籃子里038
專業(yè)化是立身之本039
故事11　從西三旗走出的隱形冠軍039
觀點11　“小而美”的企業(yè)也是成功的041
產(chǎn)業(yè)擴張的同心圓模式042
故事12　打到家門口的戰(zhàn)爭043
觀點12　以適度多元對沖風險044
業(yè)務選擇要歸核化045
故事13　從水泥大王到三足鼎立046
觀點13　業(yè)務不在于多而在于精047
組建業(yè)務多元的“聯(lián)合艦隊”048
故事14　做個會賺錢的東家049
觀點14　投資應注重業(yè)務組合力050
選新業(yè)務是最難的事052
故事15　四家世界500強的接力跑052
觀點15　選新業(yè)務堅持“三個四”053
迷思四 有機成長和聯(lián)合重組
內(nèi)生式發(fā)展與外延式發(fā)展并重056
聯(lián)合重組是市場競爭的高級方式057
故事16　“蛇吞象”：收購徐州海螺057
觀點16　大企業(yè)是過剩產(chǎn)能的終結(jié)者058
聯(lián)合重組是高水平的經(jīng)營活動060
故事17　走進哈佛講堂的水泥重組案例061
觀點17　有機成長與聯(lián)合重組不是對立的062
聯(lián)合重組是獲得效益的故事065
故事18　只收下蛋的母雞065
觀點18　重組的邏輯是賺錢067
聯(lián)合重組不應被看成壟斷068
故事19　東北鎖窯風波069
觀點19　以辯證思維正確看待壟斷070
打好供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的硬仗071
故事20　水泥行業(yè)的自救071
觀點20　把去產(chǎn)能和去產(chǎn)量結(jié)合起來073
迷思五 做大和做強
企業(yè)的邏輯是成長的邏輯075
從做大做強到做強做優(yōu)076
故事21　在國藥的任職演講076
觀點21　企業(yè)要做大，但不能“貪大”077
時時提防大企業(yè)病079
故事22　喬遷日的“一盆冷水”079
觀點22　企業(yè)衰落有跡可循080
實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展082
故事23　玉蘭之約082
觀點23　放下“望遠鏡”，拿起“放大鏡”083
做企業(yè)要有格局和能力085
故事24　兩材重組085
觀點24　格局和能力決定企業(yè)未來087
大企業(yè)戰(zhàn)略應是國家戰(zhàn)略089
故事25　昨天·今天·明天089
觀點25　中國的事業(yè)是企業(yè)091
第二篇　管理093
迷思六 科學管理和人本管理
人與企業(yè)的價值統(tǒng)一094
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