識人用人

前言 人才管理急需變革

在這個快速變化、充滿不確定性的時代，企業(yè)要想持續(xù)尋找、快速發(fā)現(xiàn)、迅速把握新的發(fā)展機(jī)會，實(shí)現(xiàn)持續(xù)性增長，更需要積極發(fā)揮人的主觀創(chuàng)造力，有效激活個體潛能。這就要求企業(yè)在新的時代，將高價(jià)值人才的識別和任用做為經(jīng)營工作的重中之中，努力打造人才驅(qū)動型管理新模式。

企業(yè)成敗，關(guān)鍵在人

人才和資金同等重要

人才管理變革的有效路徑

不確定環(huán)境更需人才變革

第一章 頂層設(shè)計(jì)的三個抓手

第一個抓手是三人核心小組，用以打通企業(yè)的資金和人才資源，更好地幫助領(lǐng)導(dǎo)者思考人才對業(yè)績結(jié)果的影響。第二個抓手是關(guān)鍵人才。識別任用并培養(yǎng)關(guān)鍵人才，可以幫助企業(yè)順利完成轉(zhuǎn)型，求勝于未知。第三個抓手是智能技術(shù)。將人才管理建立在基于數(shù)據(jù)的數(shù)字化系統(tǒng)之上，這樣你對組織人才的了解與洞察才會遠(yuǎn)超以往。

組建三人核心小組

識別培養(yǎng)2%的關(guān)鍵人才

充分借助智能技術(shù)

第二章 拉攏董事會，為變革出謀劃策

董事會對人才的關(guān)注應(yīng)當(dāng)提升到對戰(zhàn)略及風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注的同樣高度，應(yīng)當(dāng)用一套新的TSR——組織人才、發(fā)展戰(zhàn)略和重大風(fēng)險(xiǎn)——來指導(dǎo)自己的工作。只有建立了這樣的認(rèn)知基礎(chǔ)，才能真正實(shí)現(xiàn)董事會的理念轉(zhuǎn)變，才能讓董事會成為領(lǐng)導(dǎo)者推動人才管理變革的好幫手。

第一步：刷新認(rèn)知

第二步：爭取支持

第三步：人才轉(zhuǎn)向

第四步：對外溝通

第三章：打造以人才驅(qū)動的組織形式

今天的企業(yè)正是因?yàn)槊艚荩拍茉谧兓獪y的不確定性中立于不敗之地。敏捷型的組織通常需要平臺化的組織形式，打破傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，整合不同業(yè)務(wù)及職能的相關(guān)人員及資源，組建相互獨(dú)立的敏捷團(tuán)隊(duì)。同時，企業(yè)必須賦予員工強(qiáng)烈的使命感并為他們營造良好的組織氛圍，才能讓他們感到自己的工作有意義、有價(jià)值。

敏捷團(tuán)隊(duì)

平臺型組織

使命意義

營造良好的組織氛圍

第四章 是時候炸掉人力資源部了！

人力資源工作分為兩類：一類是行政性人力資源工作，一類是戰(zhàn)略性人力資源工作。傳統(tǒng)人力資源在行政性人力資源工作中消耗了大量的時間、精力和資源，現(xiàn)在很多新技術(shù)不僅可以將之簡化，甚至還能自動化，實(shí)現(xiàn)大幅降本提效。這樣一來，人力資源就能被解放出來，專注做好戰(zhàn)略性人力資源工作，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

尋找卓越的CHRO

人力資源業(yè)務(wù)雙向輪崗

將G3模式應(yīng)用到具體業(yè)務(wù)

提升CHRO待遇

第五章 內(nèi)部人才是企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大基石

當(dāng)今時代，人才為王，企業(yè)未來命運(yùn)在很大程度上取決于是否能形成有效的機(jī)制與方法助力組織人才持續(xù)提升。這要求企業(yè)不僅要營造良好的組織環(huán)境及氛圍，讓優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，還要大力借助各種智能技術(shù)，為他們提供個性化的輔導(dǎo)培養(yǎng)、薪酬激勵以及發(fā)展規(guī)劃。人才培養(yǎng)應(yīng)當(dāng)是動態(tài)的變化過程，特別需要持續(xù)性的即時反饋。

黑巖集團(tuán)：內(nèi)部人才的持續(xù)發(fā)掘和培養(yǎng)

充分利用智能數(shù)據(jù)

創(chuàng)新組織人才管理機(jī)制

學(xué)習(xí)提升細(xì)化到每位員工

第六章 廣納外部人才，為我所用

外部人才的戰(zhàn)略性招募，關(guān)鍵在于三個要素。第一，拓展視野。這就要求你對各種變化非常敏感，洞察未來的發(fā)展趨勢。第二，另辟蹊徑。對于那些頂級人才，不能等到有崗位空缺才開始行動，一旦發(fā)現(xiàn)頂級人才，一定要持續(xù)關(guān)注，果斷行動。第三，也是最重要的一條，頂層協(xié)作。在人才爭奪戰(zhàn)中，CEO必須與CHRO并肩戰(zhàn)斗。

沃爾沃：外招人才助力轉(zhuǎn)型

人才爭奪的成功經(jīng)驗(yàn)

第七章 付諸行動，推動變革

很多人認(rèn)為人才管理變革有點(diǎn)虛，似乎不值得領(lǐng)導(dǎo)者在這個方面投入寶貴的時間和精力。這樣的錯誤理念必須改變。因?yàn)闅w根到底，發(fā)現(xiàn)機(jī)會的是人，制定戰(zhàn)略的是人，落地執(zhí)行的還是人。要想推動人才管理變革，真正把組織人才放在第一位，領(lǐng)導(dǎo)者必須親力親為。這樣的人才管理變革會深刻改變企業(yè)經(jīng)營的方方面面，并帶來企業(yè)的持續(xù)增長。

改變傳統(tǒng)的管理思路

改變過去的時間分配

重構(gòu)組織和人力資源部

招募人才須親自掛帥

借助數(shù)據(jù)及智能技術(shù)

列出行動清單，推動落實(shí)