華為內(nèi)訓(xùn)書(shū)系：價(jià)值為綱+以客戶為中心+以?shī)^斗者為本（套裝共3冊(cè)）

代 序 XV
上 篇 擴(kuò)張與控制
第一章 華為公司的經(jīng)營(yíng)目的
1.1 追求公司長(zhǎng)期有效增長(zhǎng) 5
1.1.1 企業(yè)作為法人，要尋求*自然人生命約束的生存之道 5
1.1.2 為客戶服務(wù)是華為公司存在的唯一理由 7
1.1.3 企業(yè)只有保持合理的增長(zhǎng)速度，才能永葆活力 8
1.1.4 做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展 9
1.2 公司長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)的內(nèi)涵 11
1.2.1 追求有利潤(rùn)的收入，有現(xiàn)金流的利潤(rùn)，不重資產(chǎn)化 11
1.2.2 不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力 15
1.2.3 構(gòu)建健康友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境 17
1.2.4 追求公司長(zhǎng)期價(jià)值 19
1.2.5 資本與勞動(dòng)分享利益 21
1.2.6 通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài) 25
第二章 華為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)視角
2.1 抓戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，要敢于投入，堅(jiān)持投入 31
2.1.1 抓住了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，花多少錢都是勝利，抓不住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不花錢也
是死亡 31
2.1.2 錯(cuò)開(kāi)相位發(fā)展，加大對(duì)未來(lái)機(jī)會(huì)的投入 32
2.1.3 在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義，要有戰(zhàn)略耐性 34
2.2 力出一孔，有所不為才能有所為 37
2.2.1 集中優(yōu)勢(shì)資源投入在主航道和戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)點(diǎn)上，確立并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì) 37
2.2.2 要成為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度 39
2.2.3 堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則” 42
2.2.4 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上 45
2.3 創(chuàng)新的目的是為客戶和公司創(chuàng)造更大價(jià)值 49
2.3.1 要關(guān)注降低成本，更要聚焦創(chuàng)造價(jià)值 49
2.3.2 改變研發(fā)投資結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大研究和創(chuàng)新的投入比例 50
2.3.3 保證客戶界面的投入 51
2.4 深淘灘，低作堰 53
2.4.1 “深淘灘”就是確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來(lái)的投入 53
2.4.2 不斷挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù) 54
2.4.3 自己留存的利潤(rùn)低一些，多一些讓利給客戶，善待上游供應(yīng)商 55
2.4.4 絕不走低價(jià)格、低成本、低質(zhì)量的道路 56
2.5 開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)、合作 58
2.5.1 只要堅(jiān)持開(kāi)放，就沒(méi)有什么能阻擋我們前進(jìn)的步伐 58
2.5.2 未來(lái)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng) 60
2.5.3 商業(yè)生態(tài)圈的建設(shè)，關(guān)鍵是利益分享 61
2.6 成為一家真正的全球化公司 63
2.6.1 建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息 63
2.6.2 在全球化競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì) 65
2.6.3 將戰(zhàn)略能力中心放到戰(zhàn)略資源聚集地去 65
2.6.4 放眼全球廣納英才，建立全球化管理架構(gòu) 69
第三章 靈活把握不確定性的機(jī)會(huì)
3.1 投資不確定性項(xiàng)目，要保持適度的靈活性 77
3.1.1 做戰(zhàn)略決策，不能只把寶押在一個(gè)上面 77
3.1.2 多路徑、多梯次、飽和攻擊 78
3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82
3.2 無(wú)邊界的技術(shù)創(chuàng)新可能會(huì)誤導(dǎo)公司戰(zhàn)略 85
3.2.1 產(chǎn)品創(chuàng)新一定要圍繞主航道，圍繞商業(yè)需要 85
3.2.2 不確定性的研究創(chuàng)新也要有邊界，是為主航道服務(wù)的 86
3.3 善于從不確定性中識(shí)別和分離確定性 88
3.3.1 領(lǐng)袖的作用是方向感，要在不確定性中給出確定性判斷 88
3.3.2 前端是應(yīng)對(duì)不確定性的精兵組織，后端是對(duì)付確定性的平臺(tái)和共
享組織 89
3.4 成功不是一個(gè)引導(dǎo)我們走向未來(lái)的可靠向?qū)?91
3.4.1 世界上唯一不變的就是變化 91
3.4.2 打敗我們的只有我們自己 92
3.4.3 最好的防御就是進(jìn)攻，要敢于打破自己的優(yōu)勢(shì)形成新的優(yōu)勢(shì) 94
第四章 通過(guò)戰(zhàn)略并購(gòu)和公司風(fēng)險(xiǎn)投資，增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力
4.1 通過(guò)戰(zhàn)略并購(gòu)，彌補(bǔ)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的短板 99
4.1.1 資本運(yùn)作以戰(zhàn)略投資為目的，幫助華為獲取關(guān)鍵技術(shù)和能力 99
4.1.2 公司風(fēng)險(xiǎn)投資側(cè)重于布局前沿技術(shù)、防范技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、支撐主航道
發(fā)展戰(zhàn)略 100
4.1.3 收購(gòu)是為了彌補(bǔ)主航道競(jìng)爭(zhēng)力的不足，不是為多元化經(jīng)營(yíng) 101
4.2 對(duì)外投資與并購(gòu)的管理原則 101
4.2.1 不開(kāi)展以獲取財(cái)務(wù)回報(bào)為目的的產(chǎn)業(yè)投資 101
4.2.2 要加強(qiáng)對(duì)已交割投資項(xiàng)目的投資后管理工作，保證項(xiàng)目的投資目
標(biāo)達(dá)成 102
4.2.3 公司不支持、不投資和不參與內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 102
第五章 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制與遵從性管理
5.1 擴(kuò)張的同時(shí)必須能夠控制得住，控制是為了更有效地?cái)U(kuò)張 105
5.1.1 當(dāng)世界失衡后，我們能獨(dú)善其身嗎？如何獨(dú)善其身？ 105
5.1.2 不能只看到機(jī)會(huì)而忽視風(fēng)險(xiǎn) 106
5.1.3 追求有效增長(zhǎng)，抑制盲目擴(kuò)張 107
5.1.4 保持?jǐn)U張與控制的平衡 109
5.2 華為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的多維運(yùn)作機(jī)制 110
5.2.1 華為風(fēng)險(xiǎn)控制的“4 個(gè)3”運(yùn)作機(jī)制 110
5.2.2 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的兩個(gè)視角 112
5.2.3 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的三角聯(lián)動(dòng)機(jī)制 112
5.3 金融風(fēng)險(xiǎn)防控 114
5.3.1 要有應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的預(yù)案，提高合同質(zhì)量是最根本的措施 114
5.3.2 開(kāi)展多元化的融資和多元化的結(jié)算 115
5.3.3 不因風(fēng)險(xiǎn)我們就不前進(jìn)了，也不因前進(jìn)而不顧風(fēng)險(xiǎn) 116
5.4 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理 117
5.4.1 我們的職業(yè)操守是維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定 117
5.4.2 建立戰(zhàn)略儲(chǔ)備，防范供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) 118
5.4.3 避免戰(zhàn)亂、動(dòng)亂、疾病疫區(qū)國(guó)家/ 地區(qū)落入應(yīng)急觸發(fā)式管理循環(huán) 118
5.5 以法律遵從的確定性應(yīng)對(duì)國(guó)際政治的不確定性 119
5.5.1 法律遵從是我們?cè)谌澜缟?、服?wù)、貢獻(xiàn)最重要的基礎(chǔ) 119
5.5.2 要像重視網(wǎng)絡(luò)安全一樣關(guān)注用戶隱私保護(hù) 121
5.6 合規(guī)管理與子公司董事會(huì)的監(jiān)督職責(zé) 121
5.6.1 加強(qiáng)合規(guī)管理，多打糧食 121
5.6.2 子公司董事會(huì)代表公司在一線進(jìn)行實(shí)地綜合監(jiān)督，但不干預(yù)一線
業(yè)務(wù)運(yùn)作 123
第六章 恰當(dāng)把握開(kāi)放、妥協(xié)和灰度，正確處理擴(kuò)張與控制的矛盾
6.1 機(jī)會(huì)牽引與資源驅(qū)動(dòng) 131
6.1.1 要更多地強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)對(duì)資源分配的牽引 131
6.1.2 把資源優(yōu)先配置到價(jià)值客戶、價(jià)值國(guó)家和主流產(chǎn)品 132
6.1.3 基于公司戰(zhàn)略、投入能力和商業(yè)機(jī)會(huì)，進(jìn)行投資組合管理和投資
節(jié)奏管理 134
6.1.4 使用資源要有成本，資源的獲取和占用必須體現(xiàn)在對(duì)增長(zhǎng)的承諾
和實(shí)現(xiàn)上 136
6.1.5 用差異化的價(jià)值評(píng)價(jià)牽引資源的合理配置 137
6.2 增長(zhǎng)與利潤(rùn) 138
6.2.1 關(guān)注長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性的建設(shè)，把今天的錢變成明天的錢 138
6.2.2 兼顧機(jī)會(huì)牽引的規(guī)模增長(zhǎng)和效益驅(qū)動(dòng)的有效成長(zhǎng) 139
6.2.3 公司的運(yùn)作是一種耗散結(jié)構(gòu) 141
6.2.4 追求一定利潤(rùn)率水平上的快速成長(zhǎng) 142
6.3 長(zhǎng)期利益與短期利益 142
6.3.1 短期利益是確保生存 142
6.3.2 在長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和眼前利益之間找到平衡點(diǎn) 143
6.4 集中與分散 145
6.4.1 商業(yè)開(kāi)發(fā)應(yīng)當(dāng)是聚焦的和確定性的，開(kāi)發(fā)目標(biāo)要支持商業(yè)變現(xiàn) 145
6.4.2 研究探索要張開(kāi)喇叭口 146
6.4.3 加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度，在主航道上拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距 149
6.5 機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn) 150
6.5.1 機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的管理要更多關(guān)注風(fēng)險(xiǎn) 150
6.5.2 不作為就不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，但一定會(huì)被* 151
6.5.3 公司的導(dǎo)向是在有效管理風(fēng)險(xiǎn)的前提下促進(jìn)銷售增長(zhǎng) 152
6.6 亂中求治，治中求亂 153
6.6.1 精細(xì)化管理的目的，是為了擴(kuò)張不陷入混亂 153
6.6.2 建立平衡與打破平衡 155
下 篇 價(jià)值管理
第七章 價(jià)值管理的指導(dǎo)方針
7.1 華為最寶貴的是無(wú)生命的管理體系 163
7.1.1 擺脫三個(gè)依賴，走向自由王國(guó)的關(guān)鍵是管理 163
7.1.2 變革的目的是要多產(chǎn)糧食以及增加土壤肥力 165
7.2 業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會(huì)計(jì)為監(jiān)督 167
7.2.1 “業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會(huì)計(jì)為監(jiān)督”，就是不單純以財(cái)務(wù)投資回報(bào)為導(dǎo)向 167
7.2.2 準(zhǔn)確確認(rèn)收入，加速現(xiàn)金流入，項(xiàng)目損益可見(jiàn)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控 168
7.2.3 財(cái)務(wù)不了解業(yè)務(wù)，怎么能有效地服務(wù)和監(jiān)督 172
7.2.4 監(jiān)控就是要堅(jiān)定不移地推行流程管理 173
7.2.5 一切為了前線，一切為了業(yè)務(wù)服務(wù)，一切為了勝利 174
7.3 以規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性 175
7.3.1 有了過(guò)程規(guī)則，我們就不會(huì)混亂 175
7.3.2 骨干流程要以規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性，末端要給予一
定的靈活性 176
7.3.3 以規(guī)則的確定性對(duì)付執(zhí)行的不確定性 177
7.4 在加大授權(quán)的同時(shí)有效實(shí)施監(jiān)管 178
7.4.1 資金管理、賬務(wù)管理、審計(jì)實(shí)行中央集權(quán) 178
7.4.2 指揮權(quán)要放在前線，賦予前方指揮官最后決策權(quán) 179
7.4.3 權(quán)力前移，監(jiān)管也要前移 181
7.4.4 監(jiān)管是手段，商業(yè)成功才是目的 182
7.5 緊緊圍繞價(jià)值創(chuàng)造簡(jiǎn)化組織和流程 184
7.5.1 一定要大道至簡(jiǎn)，使例行管理標(biāo)準(zhǔn)化簡(jiǎn)單化 184
7.5.2 不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的部門為多余部門，流程為多余流程 186
第八章 面向端到端業(yè)務(wù)流程的財(cái)經(jīng)管理
8.1 從機(jī)會(huì)點(diǎn)到回款（OTC）業(yè)務(wù)流的財(cái)經(jīng)管理 191
8.1.1 OTC 業(yè)務(wù)流的關(guān)鍵控制點(diǎn) 191
8.1.2 從源頭上控制住合同質(zhì)量 195
8.1.3 面向客戶合同/PO，打通回款、收入、項(xiàng)目預(yù)核算 198
8.1.4 建立合同履行的一站式支撐組織（CSO） 201
8.2 集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）流程的財(cái)經(jīng)管理 203
8.2.1 集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）流程的財(cái)經(jīng)管理 203
8.2.2 IPD 流程的關(guān)鍵控制點(diǎn) 206
8.2.3 產(chǎn)業(yè)的商業(yè)計(jì)劃及產(chǎn)品的投資組合管理 208
8.2.4 IPD 流程與公司其他業(yè)務(wù)流程的集成 209
8.3 采購(gòu)到付款（PTP）業(yè)務(wù)流的財(cái)經(jīng)管理 211
8.3.1 PTP 業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn) 211
8.3.2 采購(gòu)流程與財(cái)經(jīng)流程的集成 214
8.3.3 采購(gòu)到付款的自動(dòng)化與付款安全 216
第九章 項(xiàng)目財(cái)經(jīng)管理
9.1 從以功能部門為中心向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變 221
9.1.1 項(xiàng)目是公司經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)和細(xì)胞 221
9.1.2 向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變是要在公司建立一個(gè)組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系 222
9.1.3 后方組織要實(shí)行聯(lián)勤服務(wù)，及時(shí)準(zhǔn)確地支持一線作戰(zhàn) 224
9.2 項(xiàng)目財(cái)經(jīng)管理的關(guān)鍵活動(dòng) 226
9.2.1 項(xiàng)目概算、預(yù)算、核算、決算閉環(huán) 226
9.2.2 樹(shù)立經(jīng)營(yíng)意識(shí)，建立項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制 231
9.2.3 售前與售后拉通 233
9.2.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)假設(shè)閉環(huán) 235
9.3 確保項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)責(zé)權(quán)對(duì)等 235
9.3.1 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)應(yīng)對(duì)等 235
9.3.2 加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，激發(fā)基層作戰(zhàn)單元的組織活力 238
9.4 項(xiàng)目的考核與激勵(lì) 239
9.4.1 堅(jiān)持基于項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)全流程結(jié)果的考核、評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制 239
9.4.2 探索項(xiàng)目獎(jiǎng)，落實(shí)獲取分享制 240
第十章 健全責(zé)任中心管理控制系統(tǒng)
10.1 經(jīng)營(yíng)機(jī)制說(shuō)到底是利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制 245
10.1.1 因地制宜劃小核算單位 245
10.1.2 運(yùn)用利益分配杠桿，建立經(jīng)營(yíng)單位自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我激
勵(lì)、自我約束的機(jī)制 249
10.1.3 利用分享機(jī)制和空耗系數(shù)，鞏固“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”
的文化 250
10.2 責(zé)任中心管理的方法 252
10.2.1 建立責(zé)任中心的目的是明確責(zé)任、簡(jiǎn)化管理、激活組織 252
10.2.2 責(zé)任中心管理要起到“擰麻花”的分權(quán)制衡效果 254
10.2.3 責(zé)任中心要體現(xiàn)確定性業(yè)務(wù)和不確定性業(yè)務(wù)管理的差異 257
10.3 利潤(rùn)中心的運(yùn)作機(jī)制 258
10.3.1 利潤(rùn)中心主戰(zhàn)，自主決策，不僵化地按規(guī)模和層級(jí)定崗位職級(jí) 258
10.3.2 機(jī)關(guān)資源化，資源市場(chǎng)化 261
10.3.3 利潤(rùn)中心的授權(quán)與擔(dān)責(zé) 262
第十一章 加強(qiáng)計(jì)劃、預(yù)算、核算體系建設(shè)
11.1 計(jì)劃預(yù)算核算要對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn)略、支持作戰(zhàn) 267
11.1.1 預(yù)算管理的主要作用是牽引公司前進(jìn)，不能是有多少資源做多少事 267
11.1.2 建立計(jì)劃預(yù)算核算體系的目的是為了作戰(zhàn) 268
11.1.3 預(yù)算必須與貢獻(xiàn)關(guān)聯(lián)，與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián) 270
11.1.4 公司業(yè)務(wù)管理要逐步從BP 為“主輪”，轉(zhuǎn)向以SP 為“主輪”進(jìn)行
運(yùn)轉(zhuǎn)監(jiān)控 271
11.1.5 按照“戰(zhàn)略計(jì)劃—項(xiàng)目—預(yù)算”的邏輯建立預(yù)算分配機(jī)制 272
11.2 計(jì)劃預(yù)算的編制是自下而上的 274
11.2.1 計(jì)劃預(yù)算核算的源頭是項(xiàng)目和客戶 274
11.2.2 計(jì)劃是龍頭，集成的“作戰(zhàn)計(jì)劃”是管理的基礎(chǔ) 275
11.2.3 提高經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)的可信度 276
11.2.4 不斷優(yōu)化費(fèi)用基線，持續(xù)降低運(yùn)營(yíng)成本，向管理要效益 277
11.3 適應(yīng)機(jī)會(huì)和變化，實(shí)行彈性預(yù)算 279
11.3.1 要抓擴(kuò)張性部門預(yù)算的微觀合理性，要嚴(yán)格控制服務(wù)性部門的總
費(fèi)用 279
11.3.2 預(yù)算要有彈性，保證前線在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)后獲得更多的資源 280
11.3.3 彈性預(yù)算要嚴(yán)格執(zhí)行費(fèi)用授予和追加的流程 282
11.4 核算是管理進(jìn)步的重要標(biāo)志 283
11.4.1 用核算監(jiān)控授權(quán)，指揮權(quán)才能下到一線 283
11.4.2 通過(guò)推進(jìn)科學(xué)核算來(lái)改進(jìn)管理 284
第十二章 賬務(wù)的服務(wù)與監(jiān)督
12.1 賬務(wù)垂直到底，始終保持獨(dú)立性，擔(dān)起“大壩”的責(zé)任 289
12.1.1 賬務(wù)不僅有服務(wù)功能，還有監(jiān)控責(zé)任，監(jiān)控重于服務(wù) 289
12.1.2 賬務(wù)監(jiān)控要堅(jiān)持在流程中實(shí)行全面的監(jiān)控 290
12.1.3 以會(huì)計(jì)為監(jiān)督，把服務(wù)與監(jiān)督融進(jìn)全流程，在服務(wù)過(guò)程中完成監(jiān)督 291
12.2 賬務(wù)必須深入業(yè)務(wù)，在服務(wù)業(yè)務(wù)的過(guò)程中實(shí)施財(cái)務(wù)綜合管理 293
12.2.1 在服務(wù)業(yè)務(wù)的過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理并非是被動(dòng)的，應(yīng)積極有為 293
12.2.2 核算要貼近業(yè)務(wù)，結(jié)合業(yè)務(wù)場(chǎng)景建立多級(jí)共享的模式 295
12.3 支付管理 296
12.3.1 支付系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)基于作業(yè)質(zhì)量，組織編制應(yīng)保持合理冗余 296
12.3.2 三層日清日結(jié)機(jī)制的建設(shè) 297
12.3.3 正確認(rèn)識(shí)錯(cuò)單率 298
12.4 賬務(wù)要遵從會(huì)計(jì)職業(yè)道德和規(guī)則 298
12.4.1 敢于堅(jiān)持原則，善于堅(jiān)持原則 298
12.4.2 制度監(jiān)管和道德約束是相輔相成的 300
第十三章 資金管理
13.1 探索適應(yīng)公司長(zhǎng)期發(fā)展的資本架構(gòu) 305
13.1.1 內(nèi)生性增長(zhǎng)是支持華為未來(lái)發(fā)展的核心和主要驅(qū)動(dòng)力 305
13.1.2 提升運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率和質(zhì)量，保證經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的持續(xù)性和穩(wěn)健性 307
13.2 構(gòu)建全球性資金體系，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管理 311
13.2.1 擴(kuò)大融資規(guī)模，豐富融資結(jié)構(gòu)，分散融資風(fēng)險(xiǎn) 311
13.2.2 建立多元化的融資體系和資金結(jié)算中心 312
13.2.3 穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策是融資能力的保證 313
13.3 集中管理資金，保障資金安全 313
13.3.1 資金管理實(shí)行中央集權(quán)，夯實(shí)流程責(zé)任 313
13.3.2 規(guī)范賬戶管理，建立統(tǒng)一司庫(kù)制度 315
13.3.3 匯困能力的構(gòu)建是公司資金安全的保障，也是匯困區(qū)域經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健
的核心競(jìng)爭(zhēng)力 316
第十四章 稅務(wù)管理
14.1 依法納稅是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任 321
14.1.1 把企業(yè)自己的事情辦好，依法納稅就是對(duì)社會(huì)最大的貢獻(xiàn) 321
14.1.2 公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)要以遵從所適用的稅務(wù)法規(guī)為前提 322
14.1.3 基于外部法規(guī)，結(jié)合行業(yè)實(shí)踐規(guī)范有效地開(kāi)展關(guān)聯(lián)交易活動(dòng) 323
14.1.4 建立變革和運(yùn)營(yíng)的長(zhǎng)效管理機(jī)制確保依法納稅 324
14.1.5 營(yíng)造良好的營(yíng)商環(huán)境支撐華為更好地全球化做生意 325
14.2 積極、有效、合理地管理稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和稅負(fù)成本 326
14.2.1 積極、有效、合理地管理稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 326
14.2.2 有效籌劃全球納稅方案，保持合理的集團(tuán)稅負(fù)水平 327
第十五章 內(nèi)控與內(nèi)審
15.1 公司監(jiān)控體系的治理結(jié)構(gòu)和三層防線 331
15.1.1 監(jiān)控體系的治理架構(gòu) 331
15.1.2 內(nèi)部控制的“三層防線” 332
15.2 流程內(nèi)控 334
15.2.1 監(jiān)管的目的是防腐敗、促經(jīng)營(yíng)、建立威懾 334
15.2.2 華為內(nèi)控體系建設(shè)就是要穿美國(guó)鞋，不打補(bǔ)丁 336
15.2.3 內(nèi)控管理的目標(biāo)和結(jié)構(gòu) 338
15.2.4 貫徹落實(shí)流程責(zé)任制 339
15.2.5 內(nèi)控的責(zé)任體系 340
15.3 財(cái)報(bào)內(nèi)控 344
15.3.1 有效增長(zhǎng)要建立在高質(zhì)量的流程內(nèi)控和財(cái)報(bào)內(nèi)控上 344
15.3.2 財(cái)報(bào)內(nèi)控是手段，賬實(shí)相符是目標(biāo) 345
15.3.3 財(cái)報(bào)內(nèi)控要從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量管理做起，保證財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量 347
15.3.4 財(cái)報(bào)內(nèi)控的管理范圍應(yīng)從“移動(dòng)靶”到“固定靶” 348
15.3.5 財(cái)經(jīng)的責(zé)任是建立有效的內(nèi)控體系，業(yè)務(wù)的責(zé)任是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)芈男袃?nèi)
控責(zé)任 349
15.3.6 財(cái)報(bào)內(nèi)控目的是推動(dòng)財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)，絕對(duì)不是為了
問(wèn)責(zé)而存在 350
15.4 內(nèi)部審計(jì)與調(diào)查 351
15.4.1 審計(jì)是司法部隊(duì)，建立威懾系統(tǒng) 351
15.4.2 加強(qiáng)司法威懾，問(wèn)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)逐年收緊 354
15.4.3 堅(jiān)持查處分離的原則 355
15.4.4 監(jiān)管是對(duì)干部最大的關(guān)懷和愛(ài)護(hù) 357
15.4.5 審計(jì)要基于無(wú)罪推定原則，對(duì)工作中的失誤，問(wèn)責(zé)要適度 358
第十六章 邁向數(shù)字化的財(cái)經(jīng)管理
16.1 數(shù)據(jù)是公司的戰(zhàn)略資源 365
16.1.1 數(shù)據(jù)是公司的核心資產(chǎn)，要像經(jīng)營(yíng)資本一樣來(lái)“經(jīng)營(yíng)”數(shù)據(jù) 365
16.1.2 充分利用數(shù)據(jù)資源，創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 366
16.2 數(shù)據(jù)清潔是最有效的內(nèi)控 367
16.2.1 數(shù)據(jù)質(zhì)量要從源頭抓起 367
16.2.2 誰(shuí)產(chǎn)生數(shù)據(jù)，誰(shuí)對(duì)數(shù)據(jù)質(zhì)量負(fù)責(zé) 369
16.3 實(shí)現(xiàn)財(cái)經(jīng)例行管理的自動(dòng)化、智能化，運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析改進(jìn)財(cái)經(jīng)
管理 370
16.3.1 基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析是科學(xué)管理的基礎(chǔ) 370
16.3.2 面向未來(lái)建立數(shù)據(jù)治理體系 372
16.3.3 用自動(dòng)化、智能化和大數(shù)據(jù)分析，降低財(cái)經(jīng)管理的復(fù)雜性和不確
定性 373
第十七章 推動(dòng)財(cái)經(jīng)管理的流程化和職業(yè)化
17.1 財(cái)務(wù)要懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)要懂財(cái)務(wù) 379
17.1.1 財(cái)務(wù)只有懂業(yè)務(wù)，才能真正成為業(yè)務(wù)的助手 379
17.1.2 經(jīng)理就是經(jīng)營(yíng)理財(cái) 380
17.1.3 財(cái)務(wù)人員只有懂得項(xiàng)目管理，才能成長(zhǎng)為全面的管理者 382
17.1.4 加強(qiáng)財(cái)經(jīng)隊(duì)伍混凝土建設(shè) 383
17.2 建設(shè)流程化和職業(yè)化的財(cái)經(jīng)管理體系 385
17.2.1 財(cái)經(jīng)管理只要不是流程化、職業(yè)化，就一定是高成本 385
17.2.2 打造一支品德過(guò)硬、敢于承擔(dān)責(zé)任、敢于和善于堅(jiān)持原則的職業(yè)
化財(cái)經(jīng)隊(duì)伍 386
17.3 財(cái)務(wù)的進(jìn)步是一切進(jìn)步的支撐 387
17.3.1 財(cái)經(jīng)的變革是華為公司的變革，不僅僅是財(cái)經(jīng)系統(tǒng)的變革 387
17.3.2 前進(jìn)的道路上不會(huì)鋪滿了鮮花 389
縮略語(yǔ)表 391
后 記 401