公司化運作

概論篇 創(chuàng)業(yè)也要有說明書
第1章 公司化運作是整個系統(tǒng)的根本 2
1.1 公司化運作概述 2
1.1.1 公司化運作的定義與特征 2
1.1.2 公司化運作的戰(zhàn)略地圖 3
1.1.3 公司化運作理論黑箱模型 4
1.2 公司化運作的背景 5
1.2.1 公司管理出現(xiàn)問題 5
1.2.2 公司化運作展現(xiàn)優(yōu)勢 6
1.2.3 從“人治”到“法治”的管理 7
機制篇 好機制讓壞人變好，壞機制讓好人變壞
第2章 股權(quán)激勵機制：一切以貢獻為基礎(chǔ) 10
2.1 認(rèn)識股權(quán)激勵的本質(zhì) 10
2.1.1 公司初創(chuàng)期股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則 10
2.1.2 初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計要點 11
2.1.3 股權(quán)激勵分的是增量而非存量 14
2.1.4股權(quán)激勵建立利益共同體 15
2.1.5 股權(quán)激勵≠股權(quán)獎勵 15
2.1.6 實股和虛擬股 16
2.2 讓股權(quán)激勵在公司生根發(fā)芽 16
2.2.1 掌握股權(quán)激勵設(shè)計“八步法” 17
2.2.2 關(guān)注股權(quán)激勵過程中的四個問題 19
2.2.3 借力打力，善用股權(quán)激勵的工具 20
2.3 實施股權(quán)激勵的五種方法 21
2.3.1 “135 漸進式激勵法” 21
2.3.2 延遲式激勵法 22
2.3.3 在職分紅激勵法 23
2.3.4 超額盈利激勵法 24
2.3.5 金色降落傘激勵法 24
第3章 合伙人機制：不懂合伙，早晚散伙 26
3.1 合伙人機制的內(nèi)涵 26
3.1.1 什么才是合伙人 26
3.1.2 誰不應(yīng)該成為合伙人 27
3.1.3 哪些公司適合合伙人機制 28
3.2 實施合伙人機制的注意事項 29
3.2.1 合理分配股權(quán)的原則 30
3.2.2 發(fā)展合伙人的標(biāo)準(zhǔn) 31
3.2.3 好的股權(quán)結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn) 32
3.2.4 合伙人股權(quán)的分配 33
3.2.5 妥善處理異議 34
3.3 合伙人退出機制的設(shè)立 35
3.3.1 合伙人股權(quán)退出機制 35
3.3.2 提前制定好退出機制 37
3.3.3 選擇合適的退出模式 38
3.3.4 防止合伙人中途退出 39
模式篇 實現(xiàn)市場、商業(yè)、營銷、戰(zhàn)略的平衡
第4章 整體分析：好的模式需要從全局入手 42
4.1 資源分析：深入了解公司的工具 42
4.1.1 第一環(huán)節(jié)：明確現(xiàn)有的資源 42
4.1.2 第二環(huán)節(jié)：找到最重要的引擎 43
4.1.3 第三環(huán)節(jié)：對資源進行識別與評價 44
4.2 市場分析：面、線、點，全方位布局 44
4.2.1 宏觀分析：從“PEST法”著手 45
4.2.2 切入分析：掌握兩種主流的方式 45
4.2.3 微觀分析：根據(jù)要素做好細(xì)分 46
4.3 客戶痛點分析：讓客戶掏錢的核心動機 47
4.3.1 界定：場景、需求、開發(fā) 47
4.3.2 提煉：高頻剛需、低同質(zhì)化 48
4.3.3 優(yōu)化：讓產(chǎn)品迅速迭代 49
第5章 商業(yè)模式：如何賺到該賺的錢 53
5.1 業(yè)務(wù)型商業(yè)模式：創(chuàng)造價值的途徑 53
5.1.1 關(guān)系服務(wù)模式：滿足需求，獲得認(rèn)可 53
5.1.2 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式：把自己變成標(biāo)桿 53
5.1.3 客戶解決方案模式：以解決問題為宗旨 54
5.1.4 數(shù)據(jù)處理模式：數(shù)據(jù)庫是關(guān)鍵 54
5.1.5 個性挖掘模式：推陳出新，彰顯獨特 55
5.1.6 成本占優(yōu)模式：重新分配生產(chǎn)環(huán)節(jié) 55
5.1.7 速度領(lǐng)先模式：依靠速度取勝 58
5.1.8 平臺模式：為交易主體提供便利 58
5.2 行業(yè)型商業(yè)模式：基于行業(yè)賺錢 59
5.2.1 電商模式：應(yīng)用領(lǐng)域不斷擴大 59
5.2.2 資訊模式：傳遞信息的門戶 60
第6章 營銷模式：如何把產(chǎn)品銷售給更多客戶 62
6.1 銷售通路：圍繞兩種基本類型進行繪制 62
6.1.1 直接銷售：沒有多余的環(huán)節(jié) 62
6.1.2 間接銷售：對中間商精挑細(xì)選 62
6.2 掌握新趨勢下的營銷手段 63
6.2.1 故事營銷：分清事實和虛構(gòu)的界限 63
6.2.2 數(shù)據(jù)營銷：線上線下聯(lián)動，搞活SEO優(yōu)化 65
6.2.3 場景營銷：時間與空間、情境與互動 65
6.2.4 品牌營銷：大范圍擴散+價值制勝 67
6.2.5 跨界營銷：找準(zhǔn)契合點與互補點 68
6.3 裂變升級：從轉(zhuǎn)化入手，形成優(yōu)質(zhì)閉環(huán) 69
6.3.1 轉(zhuǎn)化的全過程：認(rèn)知、喚醒、購買 69
6.3.2 線上活動、線下活動，缺一不可 70
6.3.3 “人”的強大力量 72
第7章 戰(zhàn)略模式：構(gòu)建防火墻，擋住潛在風(fēng)險 74
7.1 發(fā)展戰(zhàn)略：選擇適合自己的節(jié)奏 74
7.1.1 凸顯差異，搶占細(xì)分領(lǐng)域 74
7.1.2 建立壁壘，提高“競爭門檻” 75
7.1.3 做好危機公關(guān) 76
7.2 宣傳戰(zhàn)略：做得好比說得好更重要 76
7.2.1 互聯(lián)網(wǎng)時代，常用的宣傳渠道 76
7.2.2 設(shè)計一個完美文案的技巧 78
7.3 品牌戰(zhàn)略：如何在市場上形成聲浪 79
7.3.1 建立可信任的官方網(wǎng)站 79
7.3.2 讓權(quán)威、專業(yè)的媒體背書 80
7.3.3 大咖背書，營造信任感 81
人才篇 “選用育留”構(gòu)成企業(yè)命脈
第8章 選才：招聘、面試是兩大關(guān)鍵 84
8.1 分析需求，有針對性地進行招聘 84
8.1.1 了解崗位，明確招聘目的 84
8.1.2 多角度匯總用人需求 85
8.1.3 提取有效招聘要素 85
8.2 通過勝任力模型優(yōu)化招聘的效果 86
8.2.1 冰山模型和洋蔥模型 86
8.2.2 構(gòu)建勝任力模型的流程 88
8.3 招聘渠道與廣告設(shè)計 89
8.3.1 常用的六大招聘渠道 89
8.3.2 設(shè)計招聘廣告的技巧 90
8.4 注重面試大關(guān)，弘揚雇主形象 92
8.4.1 面試之前，先篩選簡歷 92
8.4.2 發(fā)送面試通知的注意事項 93
8.4.3 常用的面試技巧 94
8.4.4 面試的薪酬介紹 96
8.4.5 發(fā)射薪酬測試氣球 96
第9章 用才：以組建卓越團隊為最終目標(biāo) 98
9.1 合理規(guī)劃：協(xié)作與團結(jié)能夠造就奇跡 98
9.1.1 好的團隊，一定不缺乏溝通 98
9.1.2 化解團隊沖突的關(guān)鍵點 100
9.2 能力復(fù)制：拒絕“俄羅斯套娃”現(xiàn)象 101
9.2.1 管理者的能力一定要最強嗎 101
9.2.2 決定團隊成長的復(fù)制力 102
9.2.3 復(fù)制體系化，團隊才能最優(yōu)化 103
9.3 目標(biāo)管理：為員工指明前進的方向 104
9.3.1 利用SMART原則設(shè)定目標(biāo) 104
9.3.2 分解目標(biāo)的兩種方法 105
9.3.3 讓員工簽署目標(biāo)責(zé)任書 107
9.3.4 跟蹤進度，建立行程看板 108
9.3.5 把握執(zhí)行的三個關(guān)鍵期 109
第10章 育才：“培”與“訓(xùn)”的完美結(jié)合 112
10.1 通過培訓(xùn)獲得強大的“內(nèi)驅(qū)力” 112
10.1.1 做培訓(xùn)，絕不能挑戰(zhàn)概率 112
10.1.2 制訂完善的培訓(xùn)計劃的方法 113
10.1.3 “帶教式”培訓(xùn)越來越流行 116
10.2 培訓(xùn)過程中的注意事項 117
10.2.1 了解需求，才能發(fā)現(xiàn)問題 117
10.2.2 把握好培訓(xùn)的周期 117
10.3 做好評估，準(zhǔn)確衡量培訓(xùn)效果 118
10.3.1 培訓(xùn)效果評估的四大層面 118
10.3.2 培訓(xùn)效果需要實時跟蹤 119
10.3.3 通過面談完成培訓(xùn)效果反饋 120
第11章 留才：文化、愿景，加授權(quán) 121
11.1 形成文化：賦予員工自覺行為習(xí)慣 121
11.1.1 文化的四大核心功能 121
11.1.2 形成文化的七個步驟 122
11.1.3 解析通用電氣的價值觀文化 122
11.2 建立愿景：讓員工擁有共同的希望 123
11.2.1 建立愿景的方法 123
11.2.2 建立愿景的注意事項 125
11.3 合理授權(quán)：管得少不代表管不好 126
11.3.1 學(xué)會放手才可以真正育出“狼” 126
11.3.2 授權(quán)可以，失控不行 126
11.3.3 如何進行合理授權(quán) 127
運營篇 為公司打造強大的“內(nèi)驅(qū)力”
第12章 全局規(guī)劃：維護公司運轉(zhuǎn)的依據(jù) 130
12.1 組織架構(gòu)的七種經(jīng)典類型 130
12.1.1 直線型：由上而下的垂直化 130
12.1.2 職能型：利于提升綜合平衡能力 131
12.1.3 矩陣型：資源共享，靈活性強 132
12.1.4 事業(yè)部型：合理分權(quán)，優(yōu)化決策 132
12.1.5 區(qū)域型：以經(jīng)營管理職能為基礎(chǔ) 133
12.1.6 生態(tài)型：員工的共同進化 134
12.1.7 賦能型：由雇傭平臺向合伙平臺發(fā)展 135
12. 2 設(shè)置組織架構(gòu)的四大原則 135
12.2.1 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 136
12.2.2 層級原則 136
12.2.3 管理幅度原則 137
12.2.4 責(zé)任均衡原則 138
12.3 設(shè)置組織架構(gòu)的“五步法” 139
12.3.1 第一步：戰(zhàn)略對接 139
12.3.2 第二步：選擇類型 140
12.3.3 第三步：劃分部門 140
12.3.4 第四步：劃分職能 140
12.3.5 第五步：確定層級 141
12.4 職責(zé)劃分：下行法和上行法 141
12.4.1 下行法：對戰(zhàn)略進行分解 142
12.4.2 上行法：對任務(wù)進行羅列 142
12.5 流程管理：把流程“畫”出來 143
12.5.1 流程圖的正確操作 143
12.5.2 工作指導(dǎo)的實用辦法 144
12.5.3 流程評估與優(yōu)化 145
第13章 崗位編制：圍繞崗位進行合理編制 146
13.1 崗位設(shè)置：原則、方法、優(yōu)化“一條龍” 146
13.1.1 崗位設(shè)置的原則 146
13.1.2 崗位設(shè)置的方法 147
13.1.3 崗位設(shè)置的優(yōu)化 148
13.2 編制確定：科學(xué)計算與過往經(jīng)驗同行 149
13.2.1 編制確定的方法 150
13.2.2 編制確定的技巧 151
13.2.3 基于趨勢分析員工配置 152
第14章 薪酬績效：用心設(shè)計，嚴(yán)格考核 154
14.1 薪酬設(shè)計的四大基本原則 154
14.1.1 競爭原則：從兩個維度著手 154
14.1.2 相對公平原則：外部與內(nèi)部都要考慮 155
14.1.3 經(jīng)濟原則：考慮公司的支付能力 156
14.1.4 激勵原則：讓員工發(fā)揮最大的潛能 156
14.2 薪酬設(shè)計的整體流程 157
14.2.1 第一環(huán)節(jié)：進行崗位分析和評價 157
14.2.2 第二環(huán)節(jié)：調(diào)查內(nèi)外部的薪酬情況 158
14.2.3 第三環(huán)節(jié)：確定合理的薪酬水平 159
14.2.4 第四環(huán)節(jié)：設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu) 160
14.2.5 第五環(huán)節(jié)：做好溝通，不斷優(yōu)化 161
14.3 對于績效管理，這樣做是錯的 162
14.3.1 把績效管理想成無所不能 162
14.3.2 擅自把績效考核與績效管理畫等號 163
14.3.3 隨意設(shè)置績效考核的指標(biāo)和周期 164
14.4 績效考核的八種方法 165
14.4.1 現(xiàn)場觀察法：直接衡量員工的表現(xiàn) 165
14.4.2 配對比較法：兩兩配對完成績效考核 166
14.4.3 硬性分布法：“中間大、兩頭小” 167
14.4.4 分?jǐn)?shù)考核法：根據(jù)表現(xiàn)給出分?jǐn)?shù) 167
14.4.5 標(biāo)桿比較法：找到一個可以參照的標(biāo)桿 168
14.4.6 關(guān)鍵事件描述法：以關(guān)鍵事件為依據(jù) 168
14.4.7 要素圖示法：用圖表的方式展現(xiàn)結(jié)果 169
14.4.8 等級評價法：按照標(biāo)準(zhǔn)劃分相應(yīng)的等級 170
資本篇 放大企業(yè)價值的資本經(jīng)營
第15章 撰寫讓投資者掏錢的商業(yè)計劃書 172
15.1 商業(yè)計劃書的三種類型 172
15.1.1 路演型：特點+模式+風(fēng)格 172
15.1.2 工作型：作用+主要內(nèi)容 172
15.1.3 驗證型：用大量數(shù)據(jù)做支撐 173
15.2 商業(yè)計劃書的八大要素 174
15.2.1 摘要：用簡潔的方式講清內(nèi)容 174
15.2.2 產(chǎn)品介紹：突出亮點和優(yōu)勢 175
15.2.3 團隊介紹：創(chuàng)始人+管理層+下屬團隊 175
15.2.4 市場分析：歷史、壁壘、趨勢 177
15.2.5 財務(wù)規(guī)劃及預(yù)期：把需求表示出來 177
15.2.6 回報預(yù)期：對盈利進行估計 178
15.2.7 營銷策略：以全面性為主打 179
15.2.8 退出機制：方式+條件 180
15.3 商業(yè)計劃書的相關(guān)規(guī)則 181
15.3.1 布局規(guī)則：有順序、有重點、可視化 181
15.3.2 用字規(guī)則：簡潔務(wù)實、處理好專業(yè)術(shù)語 181
15.3.3 用圖規(guī)則：保證邏輯性和直觀性 183
15.3.4 用數(shù)據(jù)規(guī)則：加入表格與圖片 184
第16章 融資：用正確的方式找合規(guī)的錢 185
16.1 天使融資：牢牢抓住天使投資者 185
16.1.1 制定階段性目標(biāo) 185
16.1.2 第三方推薦最有效 186
16.1.4 以色列公司SOOMLA如何找到七位“天使” 187
16.2 風(fēng)險投資：拿專業(yè)機構(gòu)的資金 188
16.2.1 專業(yè)的風(fēng)險投資機構(gòu)能給予更多 188
16.2.2 風(fēng)險投資者希望創(chuàng)始人自帶資源 190
16.3 PE融資：適用于優(yōu)秀的非上市公司 190
16.3.1 國內(nèi)外專業(yè)私募股權(quán)基金 190
16.3.2 大型企業(yè)或上市公司 191
16.3.3 券商系：成立直投管理部 191
第17章 IPO：方式+基本流程+風(fēng)險規(guī)避 193
17.1 前期準(zhǔn)備 193
17.1.1 組建上市工作小組，選擇中介機構(gòu) 193
17.1.2 盡職調(diào)查和制訂上市工作方案 194
17.2 上市方式 195
17.2.1 境內(nèi)上市 195
17.2.2 直接境外上市 195
17.2.3 間接境外上市 200
17.3 三個月輔導(dǎo)期 202
17.3.1 上市輔導(dǎo)程序 202
17.3.2 上市輔導(dǎo)內(nèi)容 204
17.4 發(fā)行上市 204
17.4.1 刊登招股說明書 205
17.4.2 進行詢價與路演 206
17.4.3 刊登上市公告書并上市交易 207
第18章 兼并與收購：設(shè)計交易結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵 208
18.1 兼并與收購 208
18.1.1 資金實力雄厚 208
18.1.2 整合能力強大 208
18.1.3 進攻目的清晰 209
18.2 發(fā)展與擴張 209
18.2.1 創(chuàng)新企業(yè)快速生存的“巨人肩上”戰(zhàn)略 210
18.2.2 獨角獸發(fā)展的縱深據(jù)點 213
后記 一本寫了六年的書 216