平臺型組織：釋放個體與組織的潛能

定　價：￥99.00

作　者：	穆勝著
出版社：	機械工業(yè)出版社
叢編項：
標　簽：	暫缺

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ISBN：	9787111667612	出版時間：	2020-11-01	包裝：	精裝
開本：	32開	頁數(shù)：	328	字數(shù)：

內(nèi)容簡介

　　本書是作者繼《云組織：互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)如何轉(zhuǎn)型創(chuàng)客平臺》（2015年出版）、《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》（2017年出版）、《重塑海爾：可復制的組織進化路徑》《激發(fā)潛能：平臺型組織的人力資源頂層設計》之后，對于互聯(lián)網(wǎng)時代組織轉(zhuǎn)型給出的進一步答案。本書的框架和部分內(nèi)容來自《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》，但通過幾年間大量的觀察、研究和實踐，作者修訂補充了50%左右的內(nèi)容，給出了更加清晰、完整的理論體系和更加易于落地實操的工具方法論。全書共分為以下四個部分。上篇解決“為什么”（why）的問題。這部分對于傳統(tǒng)的金字塔組織的底層邏輯進行了討論，仔細復盤了流程再造、KPI管理、企業(yè)文化管理、中國式管理、阿米巴管理五種改良金字塔組織的方法論。結(jié)論是：這些方法都沒有改變“員工聽領導的”這個金字塔組織的底層邏輯，無法適應互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)生存發(fā)展的需要；要讓“員工聽用戶的”，企業(yè)就必須走向平臺型組織。上篇會涉及一些管理理論，如果注重實操的讀者對此不太感興趣，可以在閱讀第一章和第七章后，直接跳到中篇。但筆者依然強烈建議大家花點時間閱讀上篇，里面對于每種方法論的分析，都來自“血淋淋”的管理實踐，這些也可能是大家在實操里繞不過去的“坑”。中篇解決“是什么”（what）的問題。這部分討論了平臺型組織和金字塔組織的關(guān)系，分析了平臺型組織究竟是什么，并描述了平臺型組織不同部分的特征。結(jié)論是：平臺型組織模式是未來組織模式的主流和底層邏輯，但金字塔組織在一定階段和局部范圍內(nèi)依然有存在的意義。在結(jié)構(gòu)上，平臺型組織由價值理念、戰(zhàn)略內(nèi)核、共享機制和資源洼地四個部分組成。在運作機制上，平臺型組織一是能夠在需求側(cè)靈敏獲取用戶剛需，二是能夠在供給側(cè)靈活整合各類資源，三是能夠用“分好錢”的機制激活個體去整合各類資源，滿足用戶剛需，形成供需之間的連接。下篇解決“怎么做”（how）的問題。這部分對于平臺型組織的組織結(jié)構(gòu)和激勵機制進行了系統(tǒng)講解，并分析了平臺型組織建設中的若干陷阱、失誤和僵局。當然，為了讓企業(yè)在組織這條轉(zhuǎn)型之路上實現(xiàn)從0到1，進而從1到n，我給出了一個“六步法”的完整實施路線圖。外篇是作者與一些先鋒研究者和實踐者的對話實錄。大家在讀這部分時會發(fā)現(xiàn)，前面的內(nèi)容有不少靈感都是來自這些對話里的智慧碰撞。在這部分，野中郁次郎、加里·哈默、張瑞敏等大師登場，訴說他們眼中的互聯(lián)網(wǎng)組織邏輯。作者特意呈現(xiàn)了最原始的對話實錄，目的是為了讓大家理解驅(qū)動本書理念成熟的若干次思想交鋒。

作者簡介

　　穆勝 ·穆勝企業(yè)管理咨詢事務所創(chuàng)始人 ·北京大學光華管理學院工商管理博士后跨界學者，同時擁有管理學博士、管理學碩士、法律碩士和經(jīng)濟學學士學位，在平臺型組織、人力資源效能和互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)三大領域有深度研究，更擁有數(shù)十個行業(yè)的研究積累。平臺型組織模式開創(chuàng)者，真正將互聯(lián)網(wǎng)時代組織轉(zhuǎn)型的趨勢口號升級為正統(tǒng)的理論體系，總結(jié)為可落地的操作方法，并推動了若干知名企業(yè)向平臺型組織的轉(zhuǎn)型升級。擔任房多多等明星企業(yè)的常年顧問或獨立董事，是多個新興企業(yè)的早期投資人。《中歐商業(yè)評論》《哈佛商業(yè)評論》《財富中文網(wǎng)》等國內(nèi)一線商業(yè)媒體的專欄作家或撰稿人。已出版《激發(fā)潛能》《創(chuàng)造高估值》《重塑海爾》《云組織》《人力資源管理新邏輯》《疊加體驗》《私董會2.0》等暢銷商業(yè)著作。

圖書目錄

目　錄
序　互聯(lián)網(wǎng)時代組織轉(zhuǎn)型的答案
上篇｜為何要轉(zhuǎn)型為平臺型組織
3 第一章　金字塔組織的難題
3 溯源金字塔組織
6 金字塔組織帶來的問題
9 小方格怪象
12 第二章　“流程再造”為何折戟
12 為什么流程需要“再造”
14 “流程桶”造就的新官僚
16 流程再造“殺死”創(chuàng)意
17 流程再造無法跨越金字塔組織
20 第三章　“KPI管理”為何成了雞肋
20 走上神壇的KPI管理
22 失效的考核“神器”
24 KPI造就的新官僚
26 KPI主義“殺死”創(chuàng)意
28 KPI管理無法改良金字塔組織
30 第四章　企業(yè)文化到底有沒有用
31 企業(yè)文化管理熱潮
32 員工要什么
33 文化是結(jié)果，不是方法
35 市場關(guān)系是最好的聯(lián)結(jié)
37 企業(yè)文化管理有用嗎
39 第五章　“中國式管理”把人帶到溝里了嗎
39 異軍突起的中國式管理
41 失效的人間大義
43 強權(quán)管理不合時宜
45 中國式管理的本質(zhì)
48 第六章　警惕阿米巴陷阱
48 組織轉(zhuǎn)型需要阿米巴模式嗎
49 你真的搞懂阿米巴了嗎
51 被玩壞的阿米巴模式
53 底層邏輯的沖突
55 應該怎樣尊重稻盛和夫
57 第七章　金字塔組織死穴
57 重倉規(guī)矩，還是押寶感情
61 帶不動，還是要帶偏
64 信領導，還是信市場
中篇｜什么是平臺型組織
71 第八章　平臺與金字塔，何去何從
71 什么是平臺型組織
74 平臺型組織的構(gòu)件
78 平臺里的金字塔組織
81 未來，何去何從
83 轉(zhuǎn)型，唯一選擇
88 第九章　需求側(cè)：以用戶為中心
89 金字塔組織困境
90 用戶交互的僵局
91 用戶交互的界面
93 需求規(guī)模、等級與實現(xiàn)的可能性
96 與用戶的底層交集
98 第十章　供給側(cè)：讓資源池成為“活水”
98 資源池的僵局
100 資源池的困境
101 抓取資源的界面
104 抓取資源的誤區(qū)
106 交互資源的底層邏輯
108 第十一章　連接機制：平臺型組織的激勵機制
109 傳統(tǒng)激勵的死局
111 職能并聯(lián)
113 用戶付薪
115 動態(tài)優(yōu)化
119 第十二章　云的組織，人的解放
119 破解企業(yè)囚徒困境
121 釋放人的潛能
122 被誤會的能力
124 云組織紅利
126 云組織要素
128 企業(yè)家的平權(quán)基因
130 附錄1　組織模式演化史
130 直線制（U型結(jié)構(gòu)第一類）
131 職能制（U型結(jié)構(gòu)第二類）
131 直線職能制（U型結(jié)構(gòu)第三類）
132 控股公司（H型結(jié)構(gòu)）
133 事業(yè)部制（M型組織）
134 矩陣結(jié)構(gòu)（初級網(wǎng)絡組織）
134 下一站組織的猜想
136 附錄2　只有平臺型組織才能“反脆弱”
137 疫情帶來的幾個深刻教訓
138 導致企業(yè)死亡的幾種“脆弱”
142 什么樣的組織才能“反脆弱”
下篇｜如何走向平臺型組織
151 第十三章　重構(gòu)平臺型組織的組織結(jié)構(gòu)
152 三臺架構(gòu)
154 前臺
156 中臺
161 后臺
163 轉(zhuǎn)型要義
165 第十四章　業(yè)務中臺建設的現(xiàn)狀與趨勢
165 業(yè)務中臺的好處
167 業(yè)務中臺的挑戰(zhàn)
170 業(yè)務中臺的未來
174 第十五章　組織中臺建設的現(xiàn)狀與趨勢
175 理想的組織中臺
176 為何千呼萬喚出不來
178 組織中臺的幾道曙光
180 實戰(zhàn)中的化學反應
182 第十六章　后臺建設的現(xiàn)狀與趨勢
182 理想的后臺
185 為何鐵板一塊
187 后臺的標桿實踐
190 實戰(zhàn)中的后臺突破
192 第十七章　前臺項目的治理邏輯
193 并聯(lián)范疇
197 治理結(jié)構(gòu)
201 無限動態(tài)優(yōu)化
205 第十八章　前中后臺的激勵方案
206 三段式薪酬改造
208 從項目到個人的分配漏斗
210 參與者的分配比例
212 從前臺到后臺的分配邏輯
215 第十九章　打造平臺型組織的七大陷阱與解法
216 組織結(jié)構(gòu)：劃分經(jīng)營體，但不下放三權(quán)
217 創(chuàng)客選擇：盲目放權(quán)，缺乏篩選
219 創(chuàng)客激勵（初期）：違背人性，亂給干股
221 創(chuàng)客激勵（后期）：投后失控，淪為財投
222 交易模式：名為“市場鏈”，實為“市場棍”
225 合伙模式：名為“合伙制”，實為“大鍋飯”
227 價值觀：封閉到底，科層思維
230 第二十章　平臺型組織轉(zhuǎn)型六步法
230 第一步：老板理念澄清
232 第二步：員工理念引導
234 第三步：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
235 第四步：激勵機制設計
236 第五步：人員持續(xù)賦能
238 第六步：生態(tài)激活引爆
241 第二十一章　三個被證實的預言
241 應該設置組織中臺
243 應該按項目節(jié)奏發(fā)放浮動薪
245 應該實現(xiàn)內(nèi)部市場經(jīng)濟
248 第二十二章　大量企業(yè)為何轉(zhuǎn)型失敗
248 企業(yè)進化的三階段
250 “下跳棋”的種子型企業(yè)
252 “進退兩難”的成熟型企業(yè)
254 平臺型組織的另類參考意義
外篇｜與智者同行
258 第二十三章　對話野中郁次郎：
隱性知識是商業(yè)決勝的關(guān)鍵
265 第二十四章　對話加里·哈默：
老板是打破金字塔組織的最大動力
275 第二十五章　對話張瑞敏（一）：
放棄對權(quán)力的迷戀，贏得世界的尊重
275 財報、KPI和封閉組織過時了
281 海爾你學不會？
287 文化差異不能阻礙管理進化
293 第二十六章　對話張瑞敏（二）：忘記人性假設，走向人單合一
293 “人單合一”進行時
299 播種“人單合一”
304 張瑞敏式領導力
313 參考文獻