OKR開發(fā)與應(yīng)用六步法：企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動高績效增長的秘籍

定　價：￥68.00

作　者：	秦楊勇
出版社：	中國經(jīng)濟出版社
叢編項：
標(biāo)　簽：	暫缺

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ISBN：	9787513662079	出版時間：	2020-09-01	包裝：
開本：	16開	頁數(shù)：	214	字?jǐn)?shù)：

內(nèi)容簡介

　　本書集理論、案例和工具于一體，便于利益相關(guān)方學(xué)習(xí)和使用。首先比較了BSC、KPI、MBO、OKR等管理工具的特點及其運用要點，接著引出“OKR已死，還是亟待改進”的命題，然后分析提出“OKR中國之旅的五大困境”“OKR戰(zhàn)略管理模式的適用情景與源起”“傳統(tǒng)績效管理工具的六大挑戰(zhàn)”，進而介紹“OKR開發(fā)與應(yīng)用的六大步驟”及其不同應(yīng)用場景。本書尤其適合以下人士閱讀使用：？企業(yè)OKR大使，OKR項目倡導(dǎo)者與推動者，OKR操盤手；？互聯(lián)網(wǎng)、科技型企業(yè)的中高層經(jīng)理，獨角獸成長型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊；？企業(yè)的人力資源總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、人力資源專業(yè)人士；？OKR理論研究人士，OKR管理咨詢顧問，OKR培訓(xùn)大師。

作者簡介

　　秦楊勇，戰(zhàn)略績效管理專業(yè)領(lǐng)域管理專家，我國較早推動中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理變革的咨詢顧問之一，在管理咨詢業(yè)內(nèi)享有良好聲譽。曾經(jīng)受國務(wù)院國資委培訓(xùn)中心、海口市國資委等邀請為中央企業(yè)和地方國有企業(yè)進行干部培訓(xùn)，受邀為國家會計學(xué)院（上海、北京、廈門）、北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)海外教育學(xué)院等機構(gòu)或高校的學(xué)院提供專業(yè)培訓(xùn)。在近20年管理咨詢職業(yè)生涯中，服務(wù)的客戶有中石油、中國航空工業(yè)、中儲糧、中國兵器、長安汽車等知名企業(yè)。多年來，一直深入研究谷歌、臉書、優(yōu)步、領(lǐng)英、華為、字節(jié)跳動、華潤等企業(yè)的OKR實踐，總結(jié)出全球四種不同的OKR實踐模式并成功將戰(zhàn)略地圖與OKR結(jié)合在中國企業(yè)推廣應(yīng)用。

圖書目錄

第1章 OKR已死，還是亟待改進
VUCA時代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性特點，迫使企業(yè)在內(nèi)部組織管理能力提升上尋找解決方案。OKR正是適應(yīng)未來進化型自組織的一種員工目標(biāo)自我管理工具，尤其適應(yīng)強調(diào)“方向×試錯”的戰(zhàn)略管理模式下的目標(biāo)管理。然而，OKR引入中國后卻陷入實施困境，結(jié)局不盡如人意，甚至有點讓人沮喪。
1.1 OKR中國之旅的五大困境/
1.2 OKR戰(zhàn)略管理模式的適用情景與源起/
案例:谷歌公司OKR應(yīng)用舉例/
1.3 傳統(tǒng)績效管理工具的六大挑戰(zhàn)/
1.4 OKR與KPI、BSC的比較及其實施收益/
案例:華潤集團的群策群力/
案例:臉書運用OKR管理千禧一代員工/
1.5 OKR開發(fā)與應(yīng)用的六大步驟/

第2章 OKR開發(fā)與應(yīng)用“1+4+1”啟程
準(zhǔn)備“成功總是偏愛有準(zhǔn)備的人”，這句話即使在今天也不過時。無論我們做任何事情，精心準(zhǔn)備對于事情成敗往往是至關(guān)重要的，這樣的道理同樣適用于OKR的啟程。
2.1“1+4+1”啟程準(zhǔn)備內(nèi)容/
2.2 OKR適應(yīng)性評價與實施范圍/
2.3 發(fā)起OKR變革建議/
案例：OKR訪談提綱/
案例：OKR前期調(diào)查問卷（員工級）/
案例：OKR咨詢項目《資料調(diào)閱清單》/
案例：OKR管理咨詢項目建議書/
2.4 如何編制OKR推進計劃/
案例：ABC智能科技發(fā)展有限公司OKR推進計劃/
2.5 組建OKR推進工作組/
2.6 OKR宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)/

第3章設(shè)計公司使命、愿景、戰(zhàn)略與目標(biāo)
OKR最大的優(yōu)勢在于短周期執(zhí)行，頻繁地回顧OKR適應(yīng)了外部環(huán)境快速迭代的需求。但是僅僅關(guān)注短周期可能會造成短視，因此要將OKR放在更大的戰(zhàn)略框架中考慮，這就是OKR背景。我們必須理順使命、愿景、戰(zhàn)略、OKR、Action之間的邏輯關(guān)系。
3.1 使命、愿景、戰(zhàn)略與OKR、行動計劃/
3.2 戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析/
案例：亞馬遜、星巴克、耐克、谷歌公司的使命、愿景/
案例：戰(zhàn)略環(huán)境分析中的二維分析法（見圖3-3）/
3.3 運用戰(zhàn)略地圖澄清公司目標(biāo)/
3.4 將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為年度OKR/
案例：ABC智能科技戰(zhàn)略地圖與年度OKR設(shè)定/

第4章設(shè)計公司季度OKR
OKR強調(diào)聚焦驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的優(yōu)先事項，公司OKR設(shè)定是從戰(zhàn)略地圖中按照優(yōu)先順序確定季度的OKR，以確保公司將主要的資源聚焦、平衡于承諾型與愿景型OKR上，同時要確保O與KR、Action的一致性。
4.1公司與分級季度OKR設(shè)定全景圖/
4.2 按照“4×4原則”篩選公司季度OKR/
案例：ABC智能科技依據(jù)“4×4原則”篩選公司季度OKR/
4.3 迭代度量核心目標(biāo)O進展的KR/
案例：某公司KPI“價值樹模型”聯(lián)結(jié)實例/
案例： ABC智能科技運用價值樹模型刷新、迭代季度KR/
4.4 公司《季度OKR評價表》填寫技巧/
案例： ABC智能科技《第二季度公司OKR評價表》編制/
4.5 公司季度OKR評價討論、圍觀與確定/

第5章設(shè)計部門與員工分級OKR
由于OKR強調(diào)自下而上迭代以挖掘底層員工創(chuàng)造力，所以部門與員工分級OKR分解并不是嚴(yán)格按照層級展開，總經(jīng)理OKR可以直接與某位基層員工關(guān)聯(lián)；同時，部門與員工分級OKR還強調(diào)對齊，以促進日常工作中的橫向協(xié)同。
5.1 部門OKR聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意/
5.2 根據(jù)公司季度OKR聯(lián)結(jié)部門OKR/
案例：上海云信息科技有限公司OKR聯(lián)結(jié)矩陣/
案例：ABC智能科技根據(jù)公司OKR聯(lián)結(jié)部門OKR/
5.3 部門OKR創(chuàng)意、對齊與修正/
案例：ABC智能科技部門或團隊OKR自主創(chuàng)意/
案例：M房地產(chǎn)公司經(jīng)理運用信心指數(shù)挑戰(zhàn)OKR/
案例：某軟件公司開發(fā)事業(yè)部季度OKR/
5.4 員工季度OKR的聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意/
案例：谷歌公司季度員工個人OKR示例/
5.5 季度OKR的聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意應(yīng)當(dāng)注意的問題/
案例：M集團研究院KR的速寫計分標(biāo)準(zhǔn)/

第6章 OKR運行刷新與復(fù)盤
OKR全球?qū)嵺`默認(rèn)流程是季度，但季度不是“緊身衣”，任何團隊最關(guān)鍵的是要有一個固定周期去使用OKR，有些敏捷的公司把周期設(shè)定為6周，也有些公司以月度為單位開展OKR，還有一些公司選擇年度、季度兩種方式并行開展。
6.1 OKR總體運行流程/
案例：華為公司OKR與DSTE戰(zhàn)略管理流程關(guān)系/
6.2 OKR組織機構(gòu)設(shè)置/
6.3 OKR聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意流程及其操作原則/
案例：ABC智能科技OKR聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意流程/
6.4 OKR復(fù)盤會議、報告與跟蹤手段/
案例：佐佳咨詢南京團隊的OKR周報告/
案例：佐佳咨詢南京團隊的OKR月報告/
案例：ABC智能科技《季度OKR評價表》/
6.5 OKR一對一對話與反饋/
6.6 OKR制度/
案例：ABC智能科技OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法制度/
6.7 同行評價/
案例：ABC智能科技半年與年度同行評價/
案例：ABC智能科技同行評價制度/