精益思維：超越對手的力量（升級版 傳統(tǒng)制造業(yè)基業(yè)長青之道）

對比不同企業(yè)的精益改善后，我們發(fā)現(xiàn)，不同的企業(yè)，員工的參與程度不同，收獲的改善成果也不同。員工的參與程度是員工改善變革之心的外在表現(xiàn)。因此，如何培養(yǎng)員工改善變革之心十分重要，是精益改善能否獲得成功的關鍵。
改變一個人的行為很難，改變一個團隊的行為更是難上加難。關于促進改善和變革的思考有許多，下面對三種培養(yǎng)改善變革之心的思維進行對比分析，以便讀者能夠從中找出效的培養(yǎng)員工改善變革之心的辦法。
（1）培訓學習先行的思維
代表性的思維是這樣的，即“管理培訓→學習吸收→改善變革”，后收獲成果。改革開放以來，國內絕大多數(shù)企業(yè)走的就是這條路。企業(yè)花錢請專家來培訓，或者付費把員工送出去學習，做了大量的功課，為的是管理者和員工能夠學以致用，并通過積極行動收獲改善變革的成果。
但事實證明，通過管理培訓和學習吸收，能夠讓管理者和員工擁有改善變革之心的情況少之又少，轉化率很低。即使有少數(shù)員工因為管理培訓獲得了改善變革之心，甚至嘗試采取改善變革行動，也會因為勢單力薄、孤掌難鳴和各種阻礙而慢慢消沉下來?？梢?，這種做法投入大、成本高，收效甚微。
有一家企業(yè)，為了提升管理水平、促進變革，在公司內組建了高、中、低三個管理學習班，請了許多專家、教授講課，花了不少經(jīng)費。可是兩年過去了，管理一切照舊，更不能奢望收獲改善變革的成果，終企業(yè)高層找到了我們。我們的專家顧問通過調研發(fā)現(xiàn)，那些經(jīng)歷了兩年管理培訓的成員確實懂得了許多管理思想，知道了許多管理工具或方法，但是他們并沒有把學到的知識運用到管理中。更可怕的是，他們還因為學到了許多高談闊論的理論知識而倍感驕傲，非但沒有反省自己不能學以致用的責任，還把矛頭指向一線員工，認為管理不能提升的原因是員工素養(yǎng)不高，是員工的能力不高。
（2）目睹問題先行的思維
還有一種思維是“目睹問題→感受壓力→改善變革”，然后收獲改善變革的成果。顯然，這種思維要比前一種思維更接地氣，更有可能取得成果。通過把問題展示出來，讓管理者和員工目睹問題，通常會喚起他們想改變現(xiàn)狀或挑戰(zhàn)目標的想法。只要引導得當，培養(yǎng)他們改善變革之心，促使他們采取改善變革行動是有可能的。
事實也是如此，我們看到有些企業(yè)把各種管理問題張貼在管理看板上，并要求相關責任人限期解決問題，只要高層領導力過硬，這些問題往往都會得到較快、較好的解決，收獲一些改善變革的成果。還有一些企業(yè)領導人善于采用走動式管理，在各管理現(xiàn)場指出存在的問題，并且要求相關部門責任人記錄并跟進問題的解決情況，也能得到相應的改善變革效果。
當然，這種一事一議的結果是，缺乏系統(tǒng)推進，改善變革效率較低，與企業(yè)領導的全情付出相比，顯然“轉化率”或“性價比”不高。當然，也有企業(yè)采取了更聰明的做法，聘請一批IE（Industrial Engineering，即工業(yè)工程）人才，要求他們每天到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，并直接參與解決問題或督促相關責任人解決問題。正所謂讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。這樣既可以省去公司領導親力親為，還能夠放大解決問題的規(guī)模，理應收獲更多的改善變革成果。
但新的問題又來了，這種工作模式通常會讓員工反感，甚至抵觸，因為員工自己的問題每天被別人指指點點確實會有被冒犯的感覺，是十分不體面和傷自尊的事情（問題的所有權被侵犯）。
筆者就接觸過這樣一個案例。某企業(yè)的領導認為，現(xiàn)場改善變革速度不夠快，為了加快步伐，從外部請了一位經(jīng)驗非常豐富的IE專家，授權他在全公司范圍內找問題，并督促員工改善。因為他技術精湛，總能敏銳地看到各種浪費，又因為他十分敬業(yè)，對員工的督促毫不留情，一時間改善變革進度加快了。但是好景不長，有一天員工聚眾罷工，問其緣由，答案是這位IE專家很厲害，干脆讓他一個人把所有事情都做了。為了平息事態(tài)，CEO不得已忍痛割愛，把這位敬業(yè)的IE專家辭掉了。
類似的情況可能還在許許多多的企業(yè)里發(fā)生著。
變的愿望，更能培養(yǎng)員工改善變革之心。