斯坦福高效決策課：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、員工決策能力的實用方法

序言
第1章 分析“優(yōu)柔寡斷癥”“速斷速決”的“幻想”
天才經(jīng)營者就不會為決策煩惱嗎
如果只照搬報道內(nèi)容，就不會有發(fā)展
不只要“自力·速斷”，“眾智·熟斷”也是重要的
時代在要求眾智培養(yǎng)
不滿足這四個條件就無法速斷
等級一 “弱小個體癥”
“是誰把我弄成這樣”
那不能叫決策，只能說是愿望
等級二 “眾智破壞癥”
恐嚇、抹殺想法、放棄責(zé)任……讓下屬萎靡的上司們
正面對決的勇氣
等級三 “不知所云癥”
必須避開“簡單輕松的四點評論”
賣弄“不考慮顧客”的真相
等級四 “無法推進/無法配合癥”
圍繞日本新國立競技場的無成果“商討”
懷抱當事人意識，脫離“漂流”狀態(tài)

第2章 用四步鍛煉“眾智培養(yǎng)”的能力
步驟一 強化“自力”能力，克服“弱小個體”
“自力”不等于“個人的決定”
“我都做不了，還有誰能做”的精神是必要的
有現(xiàn)實感的認真決策
不能做出“要讓你幸福”這種決策的理由
把“情景”與“選項”分開思考
靠“理性·沒錯”來決策
用決策思考的基本途徑切入問題
最后以“快樂值”和“感性·沒錯”做決策
步驟二 不破壞眾智，讓它活性化
上司不能變成“自動憤怒機”
下屬要把“遺言戰(zhàn)略”牢記心中
“眾智活性化負責(zé)人”的活用
步驟三 讓眾智實體化、看得見
不知所云經(jīng)典語錄，人手一冊
用AI機器人促進眾智激活和眾智實體化
步驟四 使眾智結(jié)構(gòu)化的實際方法
用于解決困難且復(fù)雜的課題
決策·管理的整體形象
掌握成功鑰匙的研討會
讓3種病癥自愈的“WoW程序”
戰(zhàn)略籌劃的80/20規(guī)則
開始與結(jié)束時達成一致是重要的
避免“上次講了什么？”

第3章 決策的7個程序——以日本新國立競技場建設(shè)的爭論為案例
用決策·管理，可以得到有建設(shè)性的一致意見
回顧日本新國立競技場建設(shè)的爭論
適用于眾智結(jié)構(gòu)化的7個程序
程序1 把握整體，整合方向
制作“前景·陳述”
重要的協(xié)調(diào)人作用
程序2 選出論點與提取理由
用“力量·領(lǐng)域·表格”抽出論點
修正扎哈方案推進派的意見
修正扎哈方案反對派的意見
“發(fā)泄不滿”是重要的
篩選出基本三要素：
“決策項目”“不確定要因”“價值判斷尺度”
解讀反對派意見的內(nèi)涵
做眾智集結(jié)工作，老實很重要
程序3 把基本三要素階層化
用“決策·要素·等級”來進行階層化
商討決策項目
分類不確定的要素
設(shè)定價值判斷尺度
程序4 選項的設(shè)定與定性比較
用“策略·圖表”推敲多個戰(zhàn)略主題
給“戰(zhàn)略主題”取名
戰(zhàn)略主題設(shè)定的要點
集合全員進化基礎(chǔ)方案
把各戰(zhàn)略主題的“賣點和瑕疵”列表，為定量分析做準備
程序5 收益測定方法的明確化與數(shù)值的解讀
用總生命周期成本進行定量分析
制作“影響·圖表”
沒有直接數(shù)據(jù)時該怎么做
解讀各戰(zhàn)略主題的末端數(shù)值
程序6 用四個工具進行定量分析
用基礎(chǔ)案例了解收益驅(qū)動
給每個戰(zhàn)略主題制作“瀑布·圖表”
根據(jù)不確定要因，用反應(yīng)分析調(diào)查TLC的變化
在何處調(diào)換戰(zhàn)略優(yōu)勢
用“戰(zhàn)略逆轉(zhuǎn)分析”確認
觀察總風(fēng)險及回報的“決策·樹形分析”
制作戰(zhàn)略主題的“決策·樹形分析”
計算累積概率
用累積概率曲線使TLC的變動視覺化
注意四個數(shù)值
著眼于“圖表的交叉點”
程序7 比較綜合優(yōu)勢
制作“價值·權(quán)衡表”
再加上定性尺度
從暫定結(jié)論與下一步到最終決策
分析、結(jié)論匯總
作為下一步的建議
反思日本新國立競技場建設(shè)的問題
從案例分析中學(xué)習(xí)
決策·管理的三個有效案例
結(jié)束語
致 謝