華為戰(zhàn)略解碼：從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地執(zhí)行的管理系統(tǒng)

第 1 章 戰(zhàn)略成長：華為的成功源于它的管理和戰(zhàn)略
1.1　理解企業(yè)戰(zhàn)略管理　2
1.1.1　什么是戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理　2
1.1.2　戰(zhàn)略管理對企業(yè)的重要性　4
1.1.3　企業(yè)戰(zhàn)略管理的四個(gè)關(guān)注點(diǎn)　7
1.2　華為的四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型　11
1.2.1　第一階段：創(chuàng)業(yè)期　11
1.2.2　第二階段：成長期　14
1.2.3　第三階段：轉(zhuǎn)型期　17
1.2.4　第四階段：涅槃期　20
1.3　華為的成功是贏在戰(zhàn)略　22
1.3.1　戰(zhàn)略是駛向商業(yè)成功的導(dǎo)航儀　23
1.3.2　華為戰(zhàn)略管理原則與特點(diǎn)　25
1.3.3　戰(zhàn)略管理在華為的發(fā)展歷程　28
1.4　華為戰(zhàn)略管理方法　30
1.4.1　郭士納用戰(zhàn)略管理拯救 IBM　30
1.4.2　戰(zhàn)略管理工具 BLM 模型　33
1.4.3　華為戰(zhàn)略管理流程　35
第 2 章 行動(dòng)要求：領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)
2.1　領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略管理　38
2.1.1　什么是領(lǐng)導(dǎo)力　38
2.1.2　領(lǐng)導(dǎo)力貫穿整個(gè)戰(zhàn)略過程　40
2.1.3　匹配戰(zhàn)略需求，不斷發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力　42
2.2　華為領(lǐng)導(dǎo)力模型　44
2.2.1　領(lǐng)導(dǎo)力通用素質(zhì)模型　44
2.2.2　干部領(lǐng)導(dǎo)力要求　46
2.2.3　華為對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的考慮　48
2.3　價(jià)值觀與戰(zhàn)略管理　50
2.3.1　價(jià)值觀對企業(yè)的重要性　50
2.3.2　價(jià)值觀是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)　54
2.3.3　價(jià)值觀是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的內(nèi)動(dòng)力　55
2.4　華為核心價(jià)值觀　57
2.4.1　以客戶為中心　57
2.4.2　以奮斗者為本　60
2.4.3　長期艱苦奮斗　61
2.4.4　堅(jiān)持自我批判　63
2.5　確定戰(zhàn)略意圖 　65
2.5.1　清晰的愿景和使命　65
2.5.2　中長期目標(biāo)與短期目標(biāo)　68
2.5.3　根據(jù)市場環(huán)境進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整　70
第 3 章 市場洞察：從差距分析與市場中尋找機(jī)會(huì)
3.1　分析差距　74
3.1.1　業(yè)績差距與機(jī)會(huì)差距　74
3.1.2　尋找差距產(chǎn)生的原因　75
3.2　分析行業(yè)機(jī)會(huì)與市場需求　76
3.2.1　分析宏觀環(huán)境　77
3.2.2　關(guān)注行業(yè)趨勢　78
3.2.3　分析市場與客戶　79
3.3　比較競爭對手與企業(yè)自身 　81
3.3.1　全方位分析競爭對手　81
3.3.2　判斷企業(yè)自身的能力　85
3.4　把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn) 　86
3.4.1　戰(zhàn)略機(jī)會(huì)助力企業(yè)成功　86
3.4.2　明確戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的優(yōu)先級　88
3.4.3　將戰(zhàn)略機(jī)會(huì)清晰化、準(zhǔn)確化　90
第 4 章 創(chuàng)新焦點(diǎn)：用創(chuàng)新滿足未來業(yè)務(wù)組合需求
4.1　定義業(yè)務(wù)類型　94
4.1.1　核心業(yè)務(wù)——收入與利潤的主要來源　94
4.1.2　成長業(yè)務(wù)——市場增長和擴(kuò)張機(jī)會(huì)的來源　95
4.1.3　新興機(jī)會(huì)——未來長期增長的機(jī)會(huì)　97
4.2　設(shè)計(jì)未來業(yè)務(wù)組合 　99
4.2.1　分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合　100
4.2.2　新業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略　103
4.3　明晰企業(yè)創(chuàng)新模式　106
4.3.1　企業(yè)創(chuàng)新的三種模式　107
4.3.2　華為四大創(chuàng)新機(jī)制　112
4.4　創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)持續(xù)成長　113
4.4.1　持續(xù)創(chuàng)新，保持領(lǐng)先　114
4.4.2　從有限寬度到全面創(chuàng)新　116
4.4.3　與客戶共建聯(lián)合創(chuàng)新中心　118
第 5 章 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：明確企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方式
5.1　確定目標(biāo)客戶　122
5.1.1　明確選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)及優(yōu)先級　122
5.1.2　找準(zhǔn)細(xì)分市場客戶的特定需求　125
5.2　傳遞價(jià)值主張　126
5.2.1　一切以客戶需求為導(dǎo)向　126
5.2.2　提供可感知的獨(dú)特價(jià)值　129
5.2.3　幫助客戶實(shí)現(xiàn)增值和收益　132
5.3　價(jià)值獲取方式　133
5.3.1　明確企業(yè)的盈利模式 　134
5.3.2　追求公司長期有效增長　141
5.4　選擇經(jīng)營范圍　144
5.4.1　確定經(jīng)營活動(dòng)中的角色和范圍　144
5.4.2　開展跨界合作，滿足消費(fèi)者更多需求　146
5.4.3　建立開放的體系，打造良性的生態(tài)系統(tǒng)　148
5.5　構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)　150
5.5.1　不同的戰(zhàn)略控制手段　150
5.5.2　華為構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)的方式　156
5.5.3　戰(zhàn)略控制點(diǎn)的博弈　157
5.6　做好風(fēng)險(xiǎn)管理　160
5.6.1　識(shí)別影響業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)因素　160
5.6.2　制定不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略　162
第 6 章 戰(zhàn)略解碼：將戰(zhàn)略有效分解到組織與個(gè)人
6.1　戰(zhàn)略解碼的原則與工具　168
6.1.1　戰(zhàn)略解碼遵循的基本原則　168
6.1.2　戰(zhàn)略解碼工具——BEM　170
6.1.3　戰(zhàn)略指標(biāo)體系——平衡計(jì)分卡　171
6.2　設(shè)計(jì)組織 KPI 的集合　174
6.2.1　明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營意義　174
6.2.2　識(shí)別 CSF，制定戰(zhàn)略地圖　176
6.2.3　基于戰(zhàn)略地圖，導(dǎo)出戰(zhàn)略 KPI　178
6.3　戰(zhàn)略解碼到各個(gè)部門 　180
6.3.1　提煉組織年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵任務(wù)　181
6.3.2　明確各關(guān)鍵任務(wù)間的依賴關(guān)系　182
6.3.3　制定部門業(yè)務(wù)實(shí)施規(guī)劃和績效目標(biāo)　184
6.4　組織績效分解到個(gè)人　187
6.4.1　讓員工充分理解組織目標(biāo)　188
6.4.2　將個(gè)人績效與組織績效捆綁　189
6.4.3　讓部門主管對組織績效負(fù)責(zé)　191
6.5　戰(zhàn)略解碼的實(shí)踐挑戰(zhàn)　193
6.5.1　戰(zhàn)略規(guī)劃不到位，導(dǎo)致無碼可解　193
6.5.2　缺少研討共創(chuàng)，部門間無法形成共識(shí) 　194
6.5.3　層層分解責(zé)任，但沒有擔(dān)責(zé)與互補(bǔ)意識(shí)　195
第 7 章 組織保障：完善組織能力，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力
7.1　建立支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的正式組織　198
7.1.1　組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)關(guān)注　198
7.1.2　匹配戰(zhàn)略需求開展組織變革　203
7.1.3　華為戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)及其職能　204
7.2　人力資本助推戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)　206
7.2.1　基于戰(zhàn)略進(jìn)行關(guān)鍵人才布局　207
7.2.2　聚集世界范圍內(nèi)的優(yōu)秀人才　209
7.2.3　強(qiáng)化內(nèi)部人力資源池管理　212
7.3　圍繞業(yè)務(wù)構(gòu)建干部能力　215
7.3.1　干部必須種莊稼、打糧食　215
7.3.2　訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的賦能方式　216
7.3.3　干部繼任梯隊(duì)的分層培養(yǎng)　219
7.4　用氛圍與激勵(lì)貫徹組織執(zhí)行力　221
7.4.1　營造良好的組織氛圍　221
7.4.2　強(qiáng)化高效協(xié)同的組織執(zhí)行力　225
7.4.3　構(gòu)建有競爭力的激勵(lì)體系　228
第 8 章 執(zhí)行督導(dǎo)：有效監(jiān)控過程，強(qiáng)化執(zhí)行效果
8.1　華為的戰(zhàn)略管理流程　234
8.1.1　戰(zhàn)略規(guī)劃子流程　234
8.1.2　年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算子流程　236
8.1.3　管理執(zhí)行與監(jiān)控子流程　237
8.2　基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理　238
8.2.1　實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理　238
8.2.2　人力規(guī)劃與業(yè)務(wù)預(yù)算的融合　241
8.2.3　一報(bào)一會(huì)：從財(cái)務(wù)分析到經(jīng)營分析　242
8.3　構(gòu)建全過程監(jiān)控體系　245
8.3.1　戰(zhàn)略執(zhí)行過程要監(jiān)控到位　245
8.3.2　厘清并明確任務(wù)關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)　248
8.3.3　以過程檢查對執(zhí)行進(jìn)度全程監(jiān)控　250
8.4　戰(zhàn)略評估與優(yōu)化改進(jìn)　252
8.4.1　定期審視戰(zhàn)略目標(biāo)的正確性　252
8.4.2　階段性復(fù)盤，不斷調(diào)整和優(yōu)化　254
參考文獻(xiàn)　256